企业面临的商业竞争环境是不一样的，企业商业模式的核心是什么？商业创新模式有哪些呢？怎么才能在商海中奋斗出一席之地呢？以后商业模式会怎么变呢？今天，子午传媒小编简单和大家介绍下。

1、企业面临不确定的竞争环境

这场世纪之战的最大看点是不确定性，这种不确定性也恰恰是互联网环境下企业竞争的重要特征。

从宏观经济层面看，中国正处在一个高速增长型向中低速增长型的换档期，这个换档期中有太多的不确定性。另外，国际货币基金组织总裁拉加德认为中国经济当前比较突出的问题，就是“金融深化过度”：金融深化是必要的，但是过度深化，就使经济的潜在增长产生了很多不确定性。

从技术角度来看，现在进入互联网时代，互联网带来诸多挑战。对于今天的企业而言，互联网不是一种选项，而是一个必选项，企业如果不具有互联网思维，你的企业就没有明天。在互联网时代，越来越多的“野蛮人”在攻城掠池，传统企业都在面临一轮大规模“打劫”。

比如中国移动、中国联通、中国电信这三大运营商，他们十几年来赚取短信费，但他们做梦都没有想到出现了微信这样的竞争对手。微信的产生，使得三大运营商的短信收入几乎在一个月之内下降了90%。

类似这样的事情每天都在上演。这些破坏性因素都具有不确定性，其相互交叉作用加剧了当前的企业竞争环境的不确定性。

2、把握商业模式九大核心要素

企业应对当前竞争环境高度的不确定性，需要学习轻量级拳王阿里的出色灵活性：

• 运营的灵活性。指的是你的生产工艺，或者你的服务流程，能够对市场变化、顾客的需求作出快速的反应和行动。
• 业务的灵活性。是指能很迅速地把亏钱的业务停下来，改做其他更赚钱的业务。
• 战略的灵活性。企业可以在最后一刻抓住一个机会并迅速介入。这三个灵活性都是可以通过商业模式的设计和创新来获得。

设计商业模式，要把控好商业模式的九大核心要素：

• 第一是价值主张。公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张体现了公司对于消费者的实际应用价值。
• 第二是目标消费者群体。公司所瞄准的消费者群体，具有某些共性，从而使公司能够针对这些共性创造相应的价值。
• 第三是分销渠道。公司用来接触消费者的各种途径。
• 第四是客户关系。公司同其消费者群体之间所建立的联系。
• 第五是资源配置。为达成目标所需要的资源准备。
• 第六是核心竞争力。公司执行商业模式所需的能力。
• 第七是合作伙伴网络。公司同其他公司之间为有效的提供价值并实现其商业目标而形成的合作关系网络。
• 第八是成本结构。即所使用的工具和方法的货币描述。
• 第九是盈利模式。即公司通过各种收入流来创造财富的途径。

商业模式的设定，最重要的就是找顾客的“痛点”，也就是顾客独特的价值。同时尽量避免两个潜在的致命缺陷，一个是对顾客的完全误读，另一个是完全不合理的经济性。

3、商业模式创新的六条途径

第一条路：突破与推翻跟现在业务有关的“假设与逻辑”条件。任何一个商业项目都有背后的逻辑，有些是隐含的，有些是很显现的，你必须把这个逻辑找到。找到之后，运用逆向思维的方法把它否定掉，就会出现新的商业模式。

“85度C”就是找到星巴克业务背后的逻辑并予以否定。星巴克的背后逻辑是我卖的不是咖啡，而是休闲文化；“85度C”则把它否定：顾客到我这儿来就是喝咖啡的，不是来休闲的，于是用同质不同价的咖啡招徕顾客，并以此销售自己高毛利的面包等产品，从而形成一种全新的商业模式。

第二条路：跨国、跨行业逻辑。例如如家就是将国外的B&B模式复制到中国，而凡客诚品实际上则是把戴尔计算机行业直销的模式搬到传统行业，这叫跨国跨行业复制。

第三条路：客户创新。研究表明，我们有80%的创新是来自于我们的客户和合作伙伴，高科技企业尤其如此，因此需要重视客户的意见和建议，从客户的意见和建议中寻找商业模式创新的机会。

第四条路：做行业的隐形冠军。隐形冠军是一种商业模式。隐形冠军是在一个很细分的领域内是数一数二的，但是不为社会公众所知。借力“大牌”，常常能够成就隐形冠军。

第五条路：就是做供应链金融。任何企业，不管是制造业、银行、物流，你都可以做供应链金融。例如美国“乐步”是一个贸易公司，没有什么资产，到银行去贷款是很难的。在出现资金链问题时，美国UPS给它融资，于是“乐步”的所有物流全部交给UPS，这样一来把两家公司都盘活了。UPS不仅获得和锁定了客户，而且开创出新新的盈利业务，而“乐步”则获得了低成本的融资并且管理变得可视化和简单化，可以尽其所能放大订单的获取。

第六条路：基于对象互联网的新技术——OTO。通过OTO路径可以把信息、物、人，包括人的行为连接起来，而且能够把它记录出来，在这个基础上会产生难以想像的商业模式。日本有一个节目非常火，收视率非常高，叫《家庭恐怖医生》，现正在跟各大电视台谈判，预计明年中期会在中国落地，它就是通过OTO模式将节目粉丝变成产品消费者和价值传播者，开创一种全新的电视节目模式。

由于技术的进步，企业竞争环境也随之改变，中国企业面临的除了VUCA泛竞争环境外，还有新技术革命的浪潮。数据在经济、商业、生活等方面都开始扮演越来越重要的角色。

大数据窥探着你的生活，掌握你数据的人可能比你自己还了解你自己。数字大时代下，企业该如何应对，商业模式又该做出什么样的改变呢？

在线教育模式有哪些？现在很多人都开始在线学习了，在线教育有什么常见的模式呢？怎么才能做好在线教育呢？今天，子午传媒小编给大家总结了在线教育的4种常见模式。

1、学习管理系统

现在，几乎所有国内外高等教育机构都安装了学习管理系统（LMS)，教师们可以用它来创建课程材料，评估学生的学习进度并生成定制考试。学生们则可以通过它来实现点对点交流，也可以直接以文本、语音和视频的方式与教师交流，既可以先录下来供以后访问也可以立即实时运行。学生可以无缝地报名参加课程，并且系统会自动将学生的考勤和成绩上传到学校的中央记录里。

教育科技专家兼广受关注的e-Literate博客的联合发行人Phil Hill 在接受电话采访时承认“LMS不仅仅只是大学核心基础设施的一部分，而且它还使教师和学生在课堂上可以创造性地使用技术”。Hill表示，“虽然LMS不性感而且经常被打击，但是没有它，学生就无法得知考试成绩或找到自己的作业。”

在LMS学术供应商竞赛中排名并列第一的两家公司分别是Blackboard——早期进入LMS领域并且曾经占据主导地位的选手，以及后来者居上、相对较新的竞争者Canvas。这两家公司各自为650万学生提供服务。如今LMS的市场价值为92亿美元。

2、数字创作系统

面对日益复杂的通信技术，如语音、视频、多媒体、动画。大学教师以及本学科的专家们发现自己在技术上感到不知所措，他们大多数没有准备好创建数字课程。在线课程给教师们带来了负担，而这些是他们在签约学术生涯时未曾预见到的。

毕竟，大多数教授在开启学术生涯时相信他们注定是要做学术工作、进行研究、发表研究成果并在课堂上教学。但对大多数教授来说，他们根本不曾想过有一天要进行在线教学。

由于复杂的数字技能——更具讽刺意味的是，这些能力在学生中更普遍——变得具有决定性，因此出现了两种新的趋势。最大的趋势是长期受雇于业界的教学设计师参与到在线学术团队中，与教师们密切合作，上传并整合那些具有互动性且引人入胜的教学内容。

另一个重大举措是教学设计作为他们技能的一部分，教学设计师转向数字创作系统，一种可以用来调动学生参与性的软件，鼓励虚拟学生像玩电子游戏一样敲击键盘或触摸屏幕。大多数创作软件还集成了教学评估工具以及学习成果测试。

借助创作软件，教学设计师可以通过混合数字内容，如视频、图形、网络链接、PDF、拖放活动、PowerPoint幻灯片、测验、调查工具等来引导在线学生。一些系统还提供视频编辑、录制和屏幕下载选项。“好消息是，创建高产值的在线课程并不需要你成为程序员。”前纽约大学同事John Vivolo上周接受电话采访时表示。“你所需要的只是想象力。”

与运营在线单元的成本相比，通过对教师、摄像师和招聘人员的补偿，创作工具相对来说是便宜的。

据一位分析师称，该创作系统市场目前相对比较平静，在北美的运营价格低于4亿美元，但随着数字课程的不断增加以及越来越多的学校转向教学设计师，该市场肯定会飞跃发展。

3、适应性学习

与运动中的风车一样，人工智能、认知科学、语言学、教育心理学和数据分析等众多学科共同促成了一个相对较新的领域，即学习科学，其又推动一种新的个性化实践的进步——自适应学习。

自适应系统可以根据每个学生先前的知识和技能实时进行调整，其根据学生能力的差异以及背景的不同采取不同的举措，对每个学习者的独特需求十分敏感。根据每个学生的行为，当一名学生在学习上遇到阻碍时，系统会自动建议该学生如何克服该障碍并继续往前学习的策略。

和许多教育科技一样，对适应性学习的研究结果也是模棱两可的，有些人认为它比传统的课堂教学要好一些，而其他人则报告了令人印象深刻的结果。在最近的年度校园计算调查中，大多数学术CIO得出结论：“适应性技术具有改善学习成果的巨大潜力。”

4、MOOCs

最近的虚拟新贵，MOOCs——大规模开放式在线课程。当2011年斯坦福大学计算机科学家Sebastian Thrun和Peter Norvig想出了通过互联网传播机器人讲座的好主意后，MOOCs便迅速登上了全球学习的舞台。他们知道这是一个富有创造性的开始，但当16万人签约MOOCs时，他们还是被震惊到了。（MOOC 一词是由其他人在2008 年创造的。）

从那以后，已有900多所高校陆续加入，共计提供11000多门课程。现在MOOC已进入第七个年头，跨过了1亿学员的目标，最近已经达到1.01亿。在顶级供应商中，由斯坦福大学取得突破的华尔街融资公司Coursera位居首位，拥有3700万学习者，其次是麻省理工学院与哈佛大学合资的企业edX，拥有1800万学员。中国平台学堂在线于2013年推出，声称有1800万学员。

MOOC主要提供视频讲座，其中一些还提供阅读、问题集和互动等功能选择。论坛通常支持点对点互动。在一些传统课程中，MOOC还补充校内课程。

起初，大多数MOOCs课程都是免费的且不限定参与者的数量，但由于经济现实迫使供应商重新评估他们前所未有的慷慨，MOOCs发展了。今天，除了继续免费提供一些课程材料外，学习者还可以获得一系列付费选项，从单次访问的适当费用到付出数千美元获得MOOCs与一流学校合作学位，这些学校包括麻省理工学院、佐治亚理工学院和伊利诺伊大学。据报道，Coursera 的估值接近10亿美元，这将使其成为硅谷用语中的“独角兽”。

MOOC评论家说，这种流动媒体讲座的方式并不是非常具有创新性。就像校园里的讲座一样，他们没有让学生参与主动学习，这可能是导致保留率低得令人沮丧的原因，大约85%到90%的学生在注册后很快就会退出。但是，由于入学人数非常惊人，所以最终完成课程的人数比任何大学的学生都要多。

曾在Coursera担任了几年首席执行官的前耶鲁大学校长Rick Levin在上周的电话采访里面说到，对MOOC在数字经济中的作用持乐观态度。Levin认为，“MOOCs在企业界被高技能员工所接受的程度十分高，特别是当劳动力因工作岗位转变而被迫要求转变时。正是MOOC发挥重要作用的最佳时机。”

虽然这些例子有助于鼓舞数字教育中的幽灵，但我可能给你们产生了一种错误的印象，让你们认为虚拟学习只是一种技术，是另一种是教育科技小工具。然而，事实证明，这些巧妙的系统作为传递在线指令的信封在运行，如同纸张和墨水以及传统教室中的椅子和桌子。

在虚拟教育中，是教育学而不是技术，真正驱动了从无形到存在的转变，使幻想变为现实。熟练的在线教学引进点对点学习、虚拟团队合作和其他教学创新，激发了主动学习。在线学习不仅仅是另一种教育科技产品，而是一种创新的教学实践。将数字教育仅仅视为一个像车库门一样可以打开和关闭的设备是错误的。

令人惊讶的是，尽管这些创新是在线上开始活跃起来的，但许多创新都进入到了我们的模拟领域，也为校园内的学生和教师提供了高效的服务。

商业计划书（BP）怎么写？需要注意哪些事情？商业计划书（BP）在这个全民创业的年代，是敲开资本大门的重要钥匙，好的商业计划书不光能吸引投资，更能为项目的商业计划提供强有力的支持，这种支持主要表现在以下几个方面。

商业计划书（BP）怎么写

第一，商业计划书从项目背景到财务预算都做了详尽的分析，这些分析的数据必须是真实的数据来源支撑。

第二，商业计划书对于市场的分析非常全面，从竞争对手到优劣势分析，把整个项目和产品置于市场里进行分析和比较分析，通过调查数据来印证分析的可行性，同时市场是变化的，从产品的属性、人的属性和社会属性进行趋势化解读，达到把握当下，规划未来的作用。

第三，商业计划书不光是融资，也是企业自我的一次全面体检，让所有投资人、股东和管理层认识到企业发展中呈现的是什么，存在什么样的问题。

第四，商业计划书在与投资人的交互中，很容易显示出自身的不足，与同行业比较，与竞争对手比较，与市场比较，其实就是思维和格局的比较，比较才会发现落后什么。

据全国权威的商业计划书代写公司易写发了解，现在从事商业计划书代写的公司和个人不少，大多数人都是套模和资料的叠加，没有从项目和产品本身去做详尽的市场调研和思维磨砺，写出来的商业计划书更像是一次报告而不是计划，商业计划书中，计划是主体，商业是形式，而发展的可行性是体系，贯穿始终。

商业计划书（BP）需要注意什么

所以，当前在写作商业计划书中存在的问题，主要是有以下几点：

第一，过于在意价格，只要价格便宜，忽略了商业计划书的目的是给投资人看的计划，所以往往到最后钱没融到，一堆无用的文字成了负担。

第二，过于在意自身的利益，比如要融多少钱，年底给你分红，但讲不清楚，你凭什么给人家分红，在大智慧的年代，人人都是聪明人，点子不在是公司了，点子只是一个普通再普通不过的策划思路，那么拿什么来拯救面临资金压力的商业现状呢，是不是值得反思。

第三，商业计划书过于空洞，其主要的原因是没有数据和实体的支撑，往往只是一个网站，一个软件，一个APP，就找人代写商业计划书，而结果是没人会投资。

第四，商业计划书的编写者，必须具备较高的商业素养，熟悉主流的商业模式，能融会贯通，会企业的项目提供点睛之笔的创新创意，同时能以大量的数据和可供推敲的分析来加以诠释，但目前许多代写公司，都是找几个学生来写或者是没有商业经验的所谓“文案”根本达不到商业计划书所要求的计划详尽，可行性强，回报率高，退出合理的要求。

那么，我们需要什么样的商业计划书呢？很简单，三句话：第一句，要明白商业计划书是做什么用的。第二句，商业计划书呈现的是商业逻辑和数据分析。第三句，商业模式和回报及退出机制是重点。

如果对于写商业计划书还有不明白的，可以百度易写发，易写发传媒有非常全面的针对不同用途的商业计划书代写的文章，总之要想写好商业计划书，最关键的是要准备好一颗向前的商业思维。

线上线下同品同质同价”，在10年前的中国这是不存在的。最近几年，电商的快速发展、线下商业的充分竞争，以及零售通路的贯通，使得这件事第一次在中国成为可能。2017年开始，人人都谈起了新零售。新零售在中国到底意味着什么？

在今天这篇文章里，我们试着把它拆解成下面3个问题：

• 中国的零售环境最近几年发生了什么变化？
• 哪些因素的出现，促成了今天中国的新零售？为什么美国没有新零售？
• 中国的新零售带来哪些机会，谁从中获益，谁会因此出局？

一 、所有新零售都应该具有同质同价的特征

这两年流行的新零售“新”在哪里？

在我看来，中国零售业实现了历史上第一次“线上线下同品同质同价”。所有具有这个特征的基本上都是新零售。或者反过来讲，所有新零售公司基本上都具有这个特征。

说起来很简单，不管你在上海市中心还是东莞小镇，不管你生活在北京CBD还是五环外，你都能够用同样的价格、买到同样的东西。一袋三只松鼠的碧根果，你可以在安徽芜湖的店铺买到，也可以在微信上朋友转发的链接里买到。买到的东西品质一样，价格也一样。

以线上线下同品同质同价这10个字为标准，盒马鲜生、米家有品、网易严选、名创优品等，都是典型的新零售公司。它们都有线上、线下的渠道，且实现了线上线下商品的同质同价。

这样带来的一个好处是：客户消费行为变得理性，该在线上买时就在线上买，该在线下买的时候就在线下买。

因为当你确信同一个品牌的产品，无论在线上或者线下渠道，你能买到的是同质同价的高性价比产品，你就不会纠结于渠道了，怎么方便怎么来。

一个佐证是，如果你去研究天猫双十一历年的数据，女装、美妆等品类排行榜靠前的位置，头几年几乎被茵曼、韩都衣舍、阿芙精油等“淘品牌”占领；但最近两年，第一名回到了优衣库、百雀羚等从线下发展起来、与“淘品牌”对应的所谓“传统品牌”手里，而且Top 10里的“传统品牌”也多起来了。

二、“线上的归线上，线下的归线下”，之前10年为什么没实现？

中国之所以成为新零售的代表，究其根本原因，是“旧”零售的基础太差。

在中国，零售环境成熟度一直不高。真正开始有零售环镜，是1990年代商业地产开发之后。如果算上消费能力、消费文化与市场政策这些因素，中国零售环境的起步和发展，大概始于2000年左右。

也就是说，中国电商产业起步之前，整个线下零售环境快速的发展时间也才十年。

在2000年～2010年这个周期里，中国的零售渠道没有实现覆盖和下沉。

那个时代的商业地产不愁租，中国线下零售在那个周期里被扭曲了——要承担商业地产的高租金，就要想办法在这个店铺上加高溢价；与此同时缺乏连锁渠道，所以品牌下不去，导致在二三线城市的商场里，你会看到很多不知道从哪儿来的品牌，一件衣服卖两三千块钱。

这导致我们在线下买不到好东西，或者即使买得到，价格也是不合理的。这样的现象，越是在小地方，就越离谱。

从2008年开始，电子商务迅速普及，第一次为中国的消费者提供了品类丰富的高性价比产品，电商因此在中国获得了超速发展。在5年～6年的时间里，中国电商的渗透率远远超过美国20年的水平。

在这个时期，消费者在线下扫商品码，再去线上搜索、比价，然后增涨，成为一种新现象。因为同样的商品，在线上能买到价格更便宜的同款。2014年中，阿里还曾正式发布 “码上淘” 战略，一度被视为对线下商超宣战。

这种线上线下割裂的零售环境，在美国是不存在的。

首先，线上零售出现之前，美国线下零售的基础就很好。在爱荷华州一个偏僻的小地方，和你在纽约能买到的东西，品质和价格基本是一样的。这是因为美国线下零售发展得时间长，经过充分发展和竞争，效率不断地提升，品牌之间的竞争也达到了相对最优的状态。

以沃尔玛为例，1970年代的美国，中产阶级兴起，消费社会来临，汽车文化和郊区文化更是为零售业提供了新的发展空间。赶在电商时代来临前，沃尔玛、梅西、Target等百货商店，已经扩张和进化了好几十年。这是一个充分竞争、充分渗透、充分覆盖的线下零售环境。

只不过因为美国城市结构和居住环境的特性——城市郊区化和居住分散化，消费者出去买一趟东西没那么方便，需要驱车二三十分钟。

因此，美国的电商平台，比如亚马逊，提供的是流转效率，它解决的是“去买一趟东西很麻烦”这个问题。它的线上、线下提供的，一直都是同样的产品，同样的品质和价格。

然而，中国电商乃至今天的新零售，解决的核心问题还是“买到好东西”。

三、哪些因素的出现催生了新零售？

这个问题的答案已经很多。我总结为4点：电商的充分发展、商业地产格局的重组、消费观念的普及，以及供应链的积累。

中国电商行业的发展就不细说了。值得一提的是，电商发展到今天，已经开始倒逼线下。

当线下购物中心开得越来越多（依据社科院财经战略研究院发布的《流通蓝皮书：中国商业发展报告(2016~2017)》，截止2016年9月5日，中国有购物中心近4000家，到2025年，这个数字会攀升到1万家），线上购物占比越来越高，线下零售开始面临巨大的压力。

它开始调整方向，寻找新的增长点。从现象上来看，新的商业地产招租都在引进盒马鲜生、小米之家、永辉超级物种这样的零售公司。

此外，不少从电商渠道里跑出来的品牌，近年来也开始布局线下，在城市里沿街的购物中心开线下店。这当然不是退步，它在线下卖的所有东西，和在线上销售的商品，性价比一样。线下店能够解决的，是虚拟空间无法解决的体验问题，比如摸不着、SKU 太多不知该买什么。

线上线下统一的途径，是销售通路的变革。

从过去几年的创业热点来看，中商惠民这类B2B企业在流转环节上提升了商品的覆盖和渗透效率；社交电商、内容社区让消费者有了办法知道什么是好东西，以及对“买到好东西”的接受程度越来越高。

另一件很重要的事情则是：中国外贸在2010年以后，特别是金融危机之后所经历的挑战，使得中国积累了多年的消费品生产能力和供应链能力亟需找到更好的出口。

在新零售这个节点上，这些新兴的通路帮助大量好的商品迅速渗透、覆盖到线上和线下，这在中国是首次如此大规模地出现。

中国本身是一个巨大的消费市场，线上线下同品同质同价填补了线下原本的市场空白，也帮线上零售增加了实地增涨场景和面对面决策的机会。两者一搅动起来，中国的零售发展速度会比美国快许多。

四、谁的机会？谁将逐渐退出历史舞台？

在这个周期里，新的消费文化、新的消费渠道、新的零售环境同时起作用，会有一些新的品牌能够跑出来。作为VC，我们一直积极地挖掘其中的投资机会。

换一个视角：线下和线上的渠道第一次深度融合，对创业者来说意味着什么？

首先，这可能是中国历史上第一次，如果你做出了一个真正好的产品，凑巧你拥有掌控线上和线下渠道的能力，你就可以把产品通过所有的渠道销售给最多的人。

换句话说，在新零售的第一个阶段，做好的产品肯定有大的出路。机会来自于渠道的统一。渠道的融合，导致原来各有侧重的渠道同质化，创业公司在同质化的渠道之间竞争，“好东西”就能冒头。

再往下看，“线上线下同品同质同价”真正让零售形成了一整个链条的数据闭环。

在新零售时代，品牌商能够完全了解：谁在买我的产品、TA在什么时间买我的产品、复购率如何……这些数据令品牌能够快速反应，及时改进销售策略、调整产品。

此前，这种数据链条只存在于线上。在线下，品牌商和客户之间，隔着N级经销商、批发商，根本没办法获取终端客户的行为数据。现在品牌自己做了线下渠道，线上线下打通了，数据闭环一旦形成，影响是巨大的。

举一个有点久远但道理相通的例子：1980年代末期，制造商和连锁零售商还处在激烈对抗，甚至交恶的状态。宝洁和沃尔玛做了一件在当时很不容易，但后来被证明正确、且演变为趋势的事情。宝洁开发了一套 “持续补货系统” ，沃尔玛用了这套系统。于是，宝洁产品在沃尔玛遍布全球的数千家分店的进销存信息，同步到了宝洁的系统。

结果是，沃尔玛和宝洁对顾客需求的反应速度得到大幅提升，双方都获得了丰厚的收益。援引贝恩公司的数据：

2004年宝洁514亿美元的销售额中的8%来自沃尔玛；另一方面，沃尔玛2560亿美元销售额，3.5%归功于宝洁。

插播一道思考题：当品牌商自己做线下渠道，把运营门店变成了自己的事情，打掉的是谁的市场，谁会出局？

数据闭环的形成，提高了品牌的反应速度和效率，却也对品牌的供应链能力提出挑战。

当品牌有了快速调整的可能，也就需要供应链流转速度高，反应速度快，同时有一定的柔性基础。如果前端变化来得快，数据反馈也来得快，后端的供应链却跟不上，也会威胁企业的生存。

这当然也是供应链领域的机会。其实，包括零售行业在内的各个行业里的好品牌，基本都能在供应链中找到可以提升的空间。说得绝对点，好的品牌对供应链100%是有贡献的，苹果就是典型的例子。

中国的新零售环境里，供应链方向的创业机会也很多。比如，餐饮供应链品牌“信良记”，运用现代化工厂完成食材的加工和处理、料包等调味品的制作，再通过“自有冷链配送体系+第三方物流平台”配送到餐厅，餐厅可直接复热并出售给消费者，消费者也可以直接在在线上直接增涨。

五、总结

• 新零售的本质是“线上线下同品同质同价”。所有做对了的公司，都是能够实现“线上线下同品同质同价”或是拥抱这个变化的。
• 新零售意味着，当线上线下渠道开始融合，品牌开始在同质化的渠道里竞争，有出路的是那些能做出真正好产品的公司。有了好的产品，创业者如果有掌握线上线下渠道的能力，则有机会将好的产品实现空前的覆盖与渗透。虽然同时玩转线上线下渠道很不容易，却是无比正确的事情。
• 新零售时代，能够基于线上线下整个数据闭环及时反应，与此同时能够对供应链有贡献，是品牌不可或缺的核心能力。

最近在设计后台业务系统，从需求分析到原型设计，重走了一遍从0-1的过程，整理了一套设计流程，其中有思考也有总结。

后台业务系统设计流程如下：

• 客户-角色划分；
• 需求-功能规划；
• 业务流程梳理；
• 信息架构搭建；
• 交互自查；
• 界面原型设计。

1.客户-角色划分

后台业务系统与一般2C前端产品有所不同，2C的前端产品目标客户只有一类角色，即通过使用产品完成某一特定需求的客户。后台业务系统往往涉及较为复杂的业务流程，在业务流程的不同环节还涉及到不同角色之间的交互行为。

所以在做后台业务系统设计之前，首先要明确系统的客户角色，即有几类客户使用你的产品。

2.需求-功能规划

2.1 需求

对于后台业务系统而言，不同的业务场景下会有不同的业务需求，所以获取需求最直接也是最有效的方式就是通过客户访谈。

根据客户角色的划分，根据不同角色客户，对每一类角色客户进行访谈，访谈的几个维度：

• 客户当前的工作的内容是什么，业务流程是什么？
• 客户通过系统实现什么样的目标，如果当前有系统，那么当前系统的问题是什么？
• 客户期望的工作状态是什么，期望实现什么样的工作目标？

其实在客户访谈中或者在需求分析时，经常会被提一种要求就是：我希望加一个XX功能，我认为流程应该是XX的。

无论是业务部门也好，客户也好，都会向产品经理提这样的难题。每当遇到这种情况，就需要坚定自己的立场。

客户提的要求是从单个客户的视角提出的需求，这个需求是个体类需求还是群体类需求？客户提的是高频需求还是低频需求？等等这些问题都是需要从产品的视角，从整个流程的视角去分析，而不是单纯的默默接受客户的要求。

2.2 功能

通过客户访谈等各种方式获取了需求后，就需要对需求进行拆解分析，并形成不同的功能规划。

上面提到了，在获取需求阶段，可能会从客户那里获得很多“伪需求”或者说是“非最优解决方案”。那么在需求分析阶段，就需要去辨别，哪些需求是真的要去帮助客户实现的？哪些需求是个别客户的需求，在当前资源配置阶段不宜去满足的？

在需求分析时，也有几个维度可以用来分析需求要不要满足：

• 需求是个体的还是群体的？如果需求仅仅是为了满足某一个人的需要，那么可以考虑延后或者不做，当然，如果是大领导另当别论。
• 需求是刚需还是锦上添花？如果需求不被满足，会不会影响正常业务流程的运转？如果会影响那么就是刚需；如果需求仅仅是为了系统更高效更便捷，可以根据当前资源配置、时间等因素考虑通过版本迭代的方式进行规划。

当你分析需求的过程中如果无法决断，那么就回归到业务本质，回归的客户本身，将自己置身于客户角色当中去思考，相信你就可以得到正确的答案。

3.业务流程梳理

3.1 核心业务流程

核心业务流程指完整的业务流程，其中涉及了多角色之间的交互行为，通过对不同角色客户访谈以及对业务的了解，借助于泳道图（跨角色流程图）梳理核心业务流程，明确不同环节节点不同角色客户的操作及需要完成的任务。

3.2 客户流

客户流针对某一个角色而言，该角色通过系统所完成既定任务的业务流程，梳理不同角色的业务流程，为下面的信息架构搭建提供决策。客户流的梳理方式可以是传统的流程图，也可以使用页面流程图的形式，展现更为清晰。

4.信息架构搭建

信息架构，简单来说就是对产品功能的分门别类，比较常用的方法是卡片分组，将所有的功能写在卡片上，然后由客户将卡片进行分组，再由产品经理根据客户分组结果进行一定调整，最终形成信息架构。

另外一种方式就是基于客户流进行信息架构搭建，在梳理客户流的过程中，可以根据业务流程节点梳理出所有客户可能用到的功能，然后根据功能点之间的逻辑关系，确定功能之间的分门别类。

5.交互自查

后台业务系统的特点是业务逻辑复杂，涉及不同客户角色之间交互行为，所以在进行设计的过程中难免会遇到想不到处理不到位的情况出现。

关于交互自查的细节，网上有很多更为详尽的资料，这里仅列出较为重要的两个维度：

流程：在梳理业务流程时，无论是核心业务流程还是客户角色流程，需要注重异常流程的处理，尽可能想到所有的异常流程，当客户操作出现问题时，系统可以给予相应的反馈。
状态：组件、按钮，涉及到客户交互以及不同角色之间交互时，都会出现状态的改变，在进行功能及界面设计时，需要明确可能得所有状态，然后明确不同状态之间的切换逻辑。

6.界面原型

经过上面客户角色划分、需求-功能规划、业务流程梳理、信息架构搭建以及交互自查，基本上对产品的原型已经有了一个大致的想法，接下来就是通过原型工具把想法转换成可以落地的原型。

原型的目标是把规划的功能、流程展现出来，方便与研发团队沟通，可以将产品落地，将需求转化为可以给客户使用的产品。