今年转眼只剩下1个月了，大家又要开始忙着年终总结和明年计划了。辛苦了一年，年终总结中需要如何提现才能拿到更多年终奖呢？本文作者从实际工作出发，结合自身经验，分享写好年终总结的几个思路，供大家借鉴。

职场三大头痛问题：跳槽、升职、年终总结，今天我们聊聊工作总结这个话题。

有人把总结当作是苦差事，有人把它当成一个机会。遇到过不少1年加薪多次的朋友，他们身上都有一个共同的特质：总结能力太强了！

所以呢，好好总结，升职加薪少不了。

趁大家年终总结的时机，分享下工作总结的常见问题和总结思路，帮大家少走弯路，快速交付一份优质的工作总结。

一、前言

为方便你理解本文内容，我们首先来对齐下工作总结的定义、适用场景和目标人群。

1）工作总结定义

把一个时间段的工作进行一次全面系统的总检查、总评价、总分析、总研究，并分析成绩的不足，从而得出引以为戒的经验（来自百度百科）。

核心意思就是：总结经验不足指导未来行动。

2）适用场景

工作总结一般是阶段性总结，时间发生在年中、年末比较多，属于公司/部门级别发起的较大范围的一次总结汇报。

3）适用人群

其实，这个总结思路适用所有职场人。特意强调下是想传达一个意思：不一定非得公司安排才做年中总结，完全可以自我发起总结，这也是对自己负责的体现。

4）本文目录

• 工作总结常犯的7宗罪；
• 画面感，总结务必面向对象；
• 找准基调，总结不跑偏；
• 万能总结结构，1秒进入状态。

二、工作总结常犯的7宗罪

关于总结常见问题，结合自我分析和网友反馈，我整理了如下7大最高频的问题，它们分别代表着一篇工作总结整理过程中的典型问题。

1.Part1：总结思路形成

1）总结基调不对

基调不对的意思是，总结论调和老板想要看到的有出入，比如：

• 老板想看到你对过去重点问题的检视及解决思路，你却大谈特谈未来规划；
• 老板想看到你未来对利润指标对提升策略，你却过去鸡毛蒜皮的小事大吹特吹；
• 老板想看到你团队管理和成本把控的方案，你却一字不提。

这样的后果是：老板会觉得你没明白他的心思，虽表面不说，但内心会给你扣分。

2）没有考虑受众

没考虑受众的表现就是：想到哪写到哪里，自嗨式写法，纯粹记录流水账，不考虑受众的感受：他们关注什么、想听到什么。这样的后果是：受众听不下去，对你的汇报不认可。

2.Part2：总结内容撰写

1）没有核心思想

这种常见的情况就是：这里说一点、那里说一点，汇报内容很零散，没有结构化组织起来。这样的后果是：别人听了后，还是不知道你想表达什么、得出什么结论、需要什么帮助。

2）结构不清晰

汇报内容组织混乱。

• 大的方面是：整体汇报目录，没有逻辑，比如说：总结过去的时候同时又给出未来的规划；
• 小的方面：内容组织凌乱，没有层级，比如：应该按照时间线去梳理项目内容，你却反复从时间和模块，来回切换。

这样的后果是：受众无法记住你表达的内容。

3）没有数据量化效果

这个很好理解，工作成效、工作的内容、计划的方案等，没有数据论证。只讲观点，不讲事实。听众无法从你的阐述中了解到，哪些是你的推测，哪些是客观现象。

这样的后果是：你讲的内容，我们只能信一半。

3.Part3：总结汇报陈述

1）侧重点不对

整个汇报篇幅的占比分配不均匀，比如未来规划更侧重，你却在历史回顾上花了80%的时间来讲，导致规划的内容没有讲透彻来。这样的后果是：总结汇报没讲到位，不合格。

2）过于情感化

汇报抱怨、诉苦过多，带入太多个人感情，却没有给出具体的解决方案。这样的后果是：老板不满意，因为他花时间不是来听你的诉苦的。

对于上述问题，没有标准的答案。有两个关键点，需要注意：提前和领导对齐思路、写总结时注意推理逻辑。

三、画面感，总结务必面向对象

在上述的7大问题中，面向对象，在所有汇报都尤为关键，属于首要考虑内容。通过这种面向对象的汇报思维，建立起画面感，这样成功的概率更高。

如何建立画面感？给出大家三步建议：

首先，了解汇报的对象。

对象角色：他是你的直属上司？还是跨层级的领导？

对象偏好：喜欢务实风格的汇报、还是酷炫类汇报的。一般领导都是偏务实的，汇报ppt风格偏务实。

对象期望：他日常常常强调的关键词是什么，希望下属有哪些方面的思考或者突破？

然后，找到汇报场景。

是1v1的当面汇报，还是1v多的会议室汇报？不同场景的着装、会前准备等等都有差异。比如：1v多场景，有大领导的，可能还得准备汇报素材，打印给领导看。

最后，建立画面感。

想象自己在汇报过程，如何引起受众的注意、如何强调汇报的重点、不同内容模块之间如何承接？这些都是具体真实画面才会深刻面临的问题。

四、找准基调，总结不跑偏

这个内容，我认为是第2重要的。基调不对，所有努力都白费。前面问题部分，我们已经了解过基调的定义了。

那么，怎么才能找准基调呢？

我的建议是：多沟通、提前确认。

• 了解汇报的背景：本次汇报整体业务的大背景是啥？业务处于什么阶段？发展得好不好？
• 了解汇报的目的：通过汇报，领导希望达成什么目的？自我希望达成什么目的？
• 了解关注重点：本次汇报，领导特别关注的模块有哪些？希望我们从哪些角度思考？是否需要有直接落地层的方案？等等。

通过上述3类问题，锁定自己本次总结汇报的方向及侧重点，基调对了，接下来的内容撰写才好办！

五、万能总结结构，1秒进入状态

阶段总结类汇报，其实核心思想始终是：承前启后！所以给出这个普适性很强的总结结构：工作业绩+工作内容+亮点与不足+工作规划。按这样的格式写，准没错。

1.工作业绩（做得怎么样）

汇报总结业绩先行。第一步分清楚：工作内容是目标驱动还是问题驱动。

产品、运营等岗位都是目标驱动，像支持类型的部门，如行政，是问题驱动较多。

1）汇报业绩思路：目标+结果。

我的主要目标是什么——我完成如何？子目标是什么？——完成情况如何？

2）汇报结构：总体目标概述+子目标概述。

内容应包括：当前情况+变化趋势（同比/环比）；一般利用的都是：拆解法去讲目标完成情况。按照项目拆解目标、按照地域拆解、按照人群拆解、按照时间线拆解等等。

3）关于业绩数据切记：要写好一个汇报，一定是提前把框架内容搭建好，然后把相关的数据分析到位，不能临时抱佛脚，这样出来的数据质量就很一般，经不起推敲。

2.工作内容（做了什么）

工作内容并不是要你记流水账。而是根据你取得的业绩，拆分讲解：你是通过哪几个关键动作去做到的。

1）工作内容思路是：取得这样的成绩，是因为我做了如下123件事。

2）内容组织：内容组织是一个论证的过程。通过盘点各模块的重点事项、事项的效果，来证明你业绩效果。用关键的点去论证，逻辑自洽即可，并不一定要全部都讲解出来。

3.亮点与不足（明暗分析）

很多人说，我的工作都没有什么成绩和亮点可以说的，每天都是重复的工作，其实：你用结构化的思维去想，一定可以找到一些可以讲的点的。

1）范围定义：亮点是工作的闪光点，可以是团队、项目、个人的。不足：一般是从自身讲起，需要下一步优化的。

2）讲解思路：亮点可以从：业绩类、效率类、团队类、经验类维度去找。

• 业绩：工作的数据结果；
• 效率类：用了什么流程、制度，提升类工作效率；
• 团队类：做了什么团队凝聚力提升；
• 经验类：总结出什么样的方法论、吃过什么亏，可以传承下去的。
• 不足也是可以从：业绩类、效率类、团队类、经验类维度去找。不过较多的是自我检视，切记别说致命的不足。检视完成之后，下一步改善是需要体现的，否则都是空谈。

4.工作规划（计划做什么）

接下来的计划，一般篇幅要占30%以上，整体思路要与老板接下来的战略重点相呼应。

1）规划思路：建议采取OKR的方法。重点目标如何，关键举措，再加上里程碑。

2）规划注意点：做规划，一定要考虑到达成这一目标，需要到路径依赖内容：需要什么资源、需要老板解决什么问题、需要怎么样的支持等。跟老板做有效的汇报互动，能体现出你的思考深度。

前两年网上流传：干活的累死累活，到头来干不过写PPT的。虽说并不完成准确，但总结汇报确实是一个非常重要的事情。做好了，升职加薪少不了。

有人的地方就会有江湖，有江湖的地方就会有纷争。商业领域的竞争，也只是纷争的一种表现形式而已，你的竞争对手不会和你坐下来喝喝茶，聊聊如何平分利润，他们只会在心里盘算着，用什么样的方式把你按照地上摩擦。

所以，从本质上来说，是看谁的思维层次更高，谁的资源和知识层面更广;因为，在人性和利益的驱使下，大多数人会选择竞争，哪怕打的头破血流……

今天，就来扯一下，对小创业人来说，在需求与竞争之间，该采取什么样的方式来应对。

一、群体共性需求

你与对手之间的竞争，很多时候都是在客户“需求层面”的竞争。如果你平常善于挖掘客户群体的需求，你就会发现很多可能你从来你没有想到过的，或者被你忽略的“小需求”;而这些需求又可以延伸出很多痛点，然后解决这些痛点的方式，又会有很多种……

就像上面这张图，只要你找到一个“群体共性需求”，细分下去就会有很多的细分需求，你会发现有很多机会。

如果你总觉得没啥可做，可能是因为你对自己的行业，对自己的客户群体还不够了解。所以，对于每个创业人来说，最大的竞争，莫过于人与人之间的大脑和认知差的竞争了~!

延伸我在课程里提到过的例子，还是用减肥这个赛道来说。

减肥是某个群体的共性需求，对吧?很多人都会有减肥需求：有的人想通过运动减肥，因为运动是最健康，成本最低的减肥方式;而运动减肥又可以分为：瑜伽减肥，冥想减肥，气功减肥，太极减肥……

你看，光运动减肥就可以延伸出很多种减肥方法，对吧?

但是，有的人觉得运动不行啊，我懒，我没时间，我各种各样的借口……

是不是还可以选择西医减肥的方式啊?有直接吃西药的，有通过控制食物摄入量的，有控糖的，这里又可以分成很多种减肥方式……

还有的人说，西药不安全啊，食物也不能减啊，我是吃货，怎么办呢?用传统的，中医的理念减肥也可以啊!

是不是直接中药调理也可以减肥啊?

肥胖就是体内的各种淤堵，消耗过慢，积累下来的垃圾，可以通过中药疏通经脉，加快吸收和排泄达到减肥目的。

还可以通过按摩穴位的方式减肥，通过艾灸调理经络减肥，喝茶养生减肥……

我随便都能说出这么多种，这里面是不是又包含很多个细分赛道啦?这些细分的赛道下面还可以继续细分，又会出来更多机会。所以，如果你对自己的行业足够熟悉，你可以有很多机会选择。

如果你对老师说，觉得自己的行业竞争很激烈，那说明你进入了一个所谓的“热点”赛道。因为，当市面上一个热点推出的时候，就会有很多人一窝蜂的跑进去，一大堆人抢着做的赛道，难道竞争和内卷不正常吗?

你看我从来就没有说过我自己在做的赛道，哪怕学员问我，也不会说，啥原因自己想，嘿嘿!

所以还是那句话，选个相对没有那么热门的赛道，深挖下去，偷偷做就好了。所以，老师送你一句话：在创业路上，真正的竞争根本不是产品与产品之间的竞争，是创业人之间对需求理解程度的竞争，是大脑认知的竞争!

二、不平衡的“竞争天枰”

有了上文的解析，你应该更容易理解我说的第二个重点：一个赛道，就是一个需求集!

一个赛道里面，潜藏的几乎都是有着同一个需求的群体，就是常说的客户群体。理论上来说，你选择赛道当中，客户群体的大小，定位的方向，以及你对需求的挖掘深度，将决定你变现的天花板有多高。

当然，你能一眼看出来的那些大赛道，大需求，几乎就没你什么事了，挤破头进去的人多如牛毛，竞争惨烈程度可想而知……

而老师要跟你说的，肯定不是你在外面看到的，千变一律的知识点。现在，让我们换个角度来看，先把我上面的图翻过来。

你发现没有?这时候，这个需求集变成了一个超级大“天枰”!

既然是天枰，就很难完全平衡，因为世界上的事物，都很难做到完全的公平和平衡……

比如，当你发现“痛点C”和“痛点B”这几个细分赛道里面，竞争很激烈，都挤满了人进去抢市场，分蛋糕，是不是就意味着天平的左边更重，竞争更大?

那么是不是也意味着“痛点A”这边自然就会翘起来，变得更轻，竞争自然也会更小……

虽然“痛点A”这边的细分赛道表面看起来，市场容量并没有那么大，但是竞争更小，你分的蛋糕自然也更多，做的也更轻松，对吧?

如何选择这样的细分赛道?

并不是这篇文章的重点，你可以翻看老师之前的文章，当然后面我还会继续分享找到小竞争赛道的秘密方法。这里我们首先需要明白的，是你要继续选择竞争更大的赛道，还是选择竞争更小，做的更轻松的赛道?

这看似很简单的道理，但是很多人都选错了。大家总会错误的以为，进入需求更大的市场，自己能分到更多的蛋糕，却没有思考进入这个市场抢蛋糕的人有多少;蛋糕就这么大，分蛋糕的人多了，能分到的蛋糕自然就更少了。

这是选择赛道的时候，大多数人的一种错觉，也是人的贪念导致的结果!所以，老师送你第二句话：你想要的越多，往往什么都得不到!

三、产品，只是一种形式

在大多数情况下，产品只是一种表现形式，一种满足客户表层需求的载体，是你与客户连接的初始连接点。

对于小企业和自由创业者来说，如果你能明白这句话，胜于读N本商业领域的书。

最大的原因，是因为市面上99%讲商业的书，里面的知识点都是针对中大型企业而设计的，所以大多数人看了都会被带歪，包括我当年也被坑害的很惨……

其实你自己也都明白，小企业操盘项目的思维和中大型企业完全不一样，着重点也不一样，所以对于绝大多数人来说，你学的越认真，被毒害的越深，你走的弯路也会越多……

回归正题，还是拿上面的减肥例子来说;

减肥的各种方法，各种产品，各种技巧，都只是一种形式，这种形式，是客户从产生“需求”到“达到目的”之间经历的一个或者多个过程。这个“产品”，是从“开始减肥”到“减肥成功”之间的一个载体。所以你是什么样的产品，或者以什么样的形式表现出来，以什么样的方式卖给消费者……

从某个角度来看，你可以理解成：产品是连接客户从产生需求到实现目标之间的一种载体。

这是老师送你的第三句话，如果真正理解透了，此刻你应该能延伸出很多种想法……

好，这里点到为止!

四、小总结

通过这篇文章，我希望能够解开你以往对市场竞争的一些误区。

当然，我并不是告诉你找一个完全没有竞争的赛道，这是不可能的，是痴心妄想。

正如本文开篇所说的：有人的地方就会有江湖，有江湖的就意味着有纷争……

我们只需要找一个适合自己的，竞争相对小的细分赛道深耕就可以了。

我们无需冲进去武林高手荟聚的斗武场里打，这么多武林高手斗得你死我活的，最后都只有一两个人惨烈取胜。你又何苦一定要找个武林高手决一高下呢?

一旦输了，你一败涂地;

哪怕赢了，你伤痕累累……

不如找个小村落，在里面做个土皇帝，它不香吗?但愿这篇内容能把你从竞争的深渊中拯救出来，让你找到自己的小村落，搭台唱戏，做一个逍遥的土皇帝……

我的每篇内容都值得你收藏，并反复琢磨，希望这篇内容同样也能打开你的天灵盖，给你注入能量!

作为运营，你是否会容易被当下数据的高低所影响？其实，当下的爆款不重要，未来能持续产出爆款才重要。本文作者认为，运营是面向未来建立可持续增长的能力，并对此进行了分析，一起来看一下吧。

最近有个感触：运营是面向未来建立可持续增长的能力。今天展开说一说这个。

01 运营是面向未来的

比如说你做小红书，你做了一篇爆款，头两天涨了不少粉，你很兴奋，但过后就没流量进来了，涨粉就越来越少了，这时你可能会有点沮丧，只能继续努力去写下一篇爆款，如此反复。时间长了你就会发现，小红书的运营，当下的爆款不重要，未来能持续产出爆款才重要。小红书的运营永远是面向未来的。

不要被当下的数据所影响，当下的数据高或者低都只是当前这个牌面，而如何建立一套机制，让未来的业务数据能持续的提升，这就是运营要去想的事。

运营是面向未来的，运营是面向未来，建立可持续增长的能力。

从老板的视角来说，是否完成KPI不是最重要，重要的是业务是否具备了持续增长的能力。

KPI只是一个过程指标。假如说你的KPI是到12月份做到100w交易额，而你只做到了90w，KPI没完成。但交易额每个月都增长10%，而且这个增长是可以一直保持的，那这个态势就是好的。你虽然12月没到100w，但只要你有这个趋势在，过一个月就到了。至于你是这个月到还是下个月到，往往并没有那么重要。

但假如业务一直在萎缩，12月份靠着一波低价促销硬冲到了100w，虽然当时完成了KPI，但没有找到后续可持续增长的办法，过后业务还是在持续萎缩，那么这个业务就是处于危机中，短期的完成KPI实际上并不会有什么意义。

02 识别你的增长是否是可持续的增长

你要能识别业务的增长是来自哪里，是线性的还是有复利的。

1）广告投放是线性增长

ROI一定的情况下，你花那些钱你就获得那个交易额。投放是有红利期的，市场规律永远是有钱赚的地方就会聚集越来越多的玩家，投放越来越卷，ROI越来越低，投着投着就发现不划算了。如果你今年是靠投放获得的增长，就要警惕，明年你是否还能持续的投放。

2）线下地推是线性增长

每个销售的人效有限，多一个销售，就多了一份GMV，获得更高的GMV，就需要铺更多的销售。如果你的业务是这种增长模式，就很容易遇到增长瓶颈，毕竟销售不是越多越好，团队越大，对现金流的依赖就越强，人多了反而很容易出现系统性风险。

3）公域池的转化是线性增长

假设app有千万的客户，你在app内做转化，引导客户去使用你的产品，产品刚出来时，一定是增长非常快，app最活跃的客户一下就涌入了，但随着时间的拉长，最活跃的客户都已经转化了，剩下的存量长尾的客户，就越转越少了。如果你今年是靠app公域池转化获得的增长，就要测算一下，明年这一块的增长空间还有多大。

假如你的增长是非常依赖上述这种线性增长，那你就要小心了，因为靠渠道吃饭和靠天吃饭其实没什么区别，某个渠道可能今年还好好的，明年说没就没了。

03 实现未来可持续的增长，需找到你的增长杠杆

想实现可持续增长，必须得在线性增长基础上有指数增长，也就是要找到增长杠杆。常见的增长杠杆有以下几种：

1）复购，是第一种增长杠杆。

我本月的新交易客户里，有50%的客户会在下月完成复购，到了下个月这部分复购客户我是没有付出额外成本的，到了下下个月，又有下个月的新客户复购，每个月交易客户数越来越多，我付出的成本只有每个月的新客户成本，这样就形成了可持续的指数增长。

2）复制，是第二种增长杠杆。

比如我做一家线下店，验证模式后，我可以开连锁，我可以先在一个城市试点，然后把模式复制到其他城市，那至少在一段时间内，因为模式的可复制性，我的增长不会出现瓶颈。当你一开始做决策的时候，你就应该想到，这个模式是否可以复制。一个不可复制的模式，就算他再有价值，也都是短期的。

3）品牌，是第三种增长杠杆。

我们常常说到一个词是品牌势能，当你的品牌建立起来之后，积累了一波粉丝，你会发现做增长容易了很多，不断地出新产品，就能获得增长。

传统商户的卖货逻辑是渠道为王，多一个渠道，就等同于多了增量，品牌是不是我的不重要，我渠道铺起来量就起来。这种渠道就是线性增长，渠道是有限的，渠道数到了瓶颈，增长就到了瓶颈。

现在越来越多传统的商户都开始重视品牌的价值，将客户沉淀到自己的私域。私域本质是一种触达客户的变化，通过私域的触达，把之前渠道销售的一次性买卖转化为客户的高粘性和品牌认知，当客户产生复购，就有了指数增长的机会。

04 面向未来，你需要搭建你的增长模型，让业务滚动增长

搭建增长模型的核心是提升客户的复购率。

通常的做法是围绕客户的生命周期制定策略，如引导复购的策略，引导活跃的策略，防流失的策略，流失召回的策略，在这个基础上结合会员体系、积分体系，建立客户触达能力，从而拉长客户的生命周期，提升客户的复购率。

这套模型的本质是让每一个拉进来的新客户都尽可能多的带来更多的复购。当这个复购率达到一个阈值时，每个月光靠老客户的复购带来的增长就会非常可观了，这个模型就具备滚动增长的属性，接下来运营只需要不断地去拉新就行了，不断往这个模型里注入新客户，数据就会自己滚动增长。增长模型成立，运营会变得简单很多。

业务是否能滚动增长，有一个重量的衡量指标，就是你看你每个月老客户复购贡献的gmv是否是在持续增长。如果你发现你的增长是依赖新客户，那就是无法滚动起来的。

总结一下，运营是面向未来的，运营是要建立一种机制，实现在未来可持续增长的能力，通过找增长杠杆，搭建增长模型，面向未来建立一种确定性。这就是运营。