有人问：是不是每家公司都会具备一套完善的销售体系呢？很多公司认为销售靠的是有激情、坚持不懈、业务能力。但是，有些公司热衷销售体系，因为这带来了确确实实的收益。
那么，销售体系，对于一个企业到底重不重要呢？
众所周知，大部分中国企业都缺乏创新能力，所以他们拼的往往不是技术，而是营销或者销售。如何把东西卖出去，是大部分老板最关心的问题。但是如果你据此认为国内大部分企业都有强大的销售体系，那就大错特错了。
事实是：国内大部分企业根本就没有销售体系。少部分企业有一套不知道从哪搞来的、根本不会执行的销售体系，只要极少数企业才有完善、高效并为企业带来巨大利益的销售体系。
奇怪吧？这就是现实。
一、为什么不建销售体系？
在企业关键流程或者行为上投资，是企业取得最大收益的不二法门。而对大部分企业来说，销售就是最关键的环节。可是他们为什么不建销售体系呢？从笔者的观察来看，主要有三个原因：
1、认为没必要
几乎所有的企业都会有财务体系，稍微像点样的企业也会有质量体系、生产体系、采购体系等等。可你要跟一些老板说建立销售体系对企业非常重要，他就会睁大眼睛问你：怎么还需要体系呢？接着他们会告诉你：
搞搞关系、送送回扣，不就完了。销售就是那么回事。搞那么复杂干嘛？
销售关键是有激情、脸皮厚、坚持不懈，我经常给他们打鸡血。销售无定式，哪来那么多规矩？
这群人(指销售人员)养不住，就是一帮雇佣军，我换销售比换衣服都快，有体系也别指望他们会遵守。
销售就是我一个人干，大单子都是我拉来的,他们就是打打下手，不需要什么体系。
还有很多类似的说法，说到底就一句话：高层领导不认为销售是一种可复制、可管理、可控制、可预测的科学。而是认为是一群不靠谱的人在干一些不靠谱的事。连团队都算不上，就一个团伙，搞什么体系啊？
2、不会干
很多高层管理者很清楚自己的销售队伍有问题，尤其是年底完不成任务的时候或者一个大单子丢的时候，再或者一个经营多年的客户被对手挖走的时候，这种感受更会更刻骨铭心。他们曾经多次试图建立销售体系，找了一大堆各种各样的报表、流程图、方法论塞给销售部门。然后告诉他们这就是方法论，比着干就行了。可是搞了半天，结果却是销售人员嫌卡脖子，管理人员嫌太罗嗦。啥用没有，却落了天怒人怨。最典型的就是CRM(客户关系管理系统)建设。国内掰着指头也找不出几个成功案例来。
产生这个问题的原因除了对销售体系不理解以外，关键在于忽视了一个根本性的问题：销售体系带有很强的个性化色彩，产品不同、公司不同、资源不同销售体系和模式就会有根本性的不同。哪怕是两个竞争对手厂家(他们是同行)，体系也可能完全不一样。销售管理体系是需要‘建设’的，不是可以‘租用’的。
3、以为已经做好了
还有一类企业，他们有层出不穷的管理制度、永远填不完的表格、没完没了的销售会议，一到岁末年初，HR就气势汹汹的跑来考核。最重要的他们还有CRM、OA等一大套必须要填的各类系统。然后他们宣称：这就是销售体系了。
这不叫销售体系，这叫官僚体系。两者最大的区别是，前者是为销售人员服务的，致力于业务改善；后者是为管理人员服务的，致力于管理方面。或者干脆就是为了整死销售。无论你设计的制度再好、报表在漂亮，只要对做单子没帮助，销售人员就不会真正遵从，他们要么应付、要么对抗。这种体系的最终结果就是导致了销售人员和管理人员的常年战争。
二、为什么要建销售体系
其实销售体系建不建根本不重要，重要的是你的对手建不建。他不建，你们还有一拼。他建了，你就只有等死了。
不信，我们举几个例子，看看没有销售体系会多惨：
1、掐死在裤兜里的客户
假设你的销售人员和对手的销售人员一样勤奋，他们在相同的时间里，发现了相同数量的客户。比如都是10个。不同之处在于你没有销售体系，对手有。结果会是什么样的？你的销售会根据自己的能力判断这些客户有戏没戏，他觉得没戏，可能根本就不会向公司汇报。作为管理者，你还没看到客户呢，就让他给掐死了。就像把手放在裤兜里，掐死一个跳蚤一样。而你对手的销售就不一样了，他会按照公司的判断标准行事。
而这些标准是公司精心设计的，代表了公司的能力，而不是个人的。这还不算完，如果你的对手有完善的体系，他其实同样时间里发现的客户数量会比你多(科学的方法)、质量会比你好(准确的判断标准)、给客户的第一印象会比你强(成熟的技能)。你算算，你会有多少损失。他花一块钱能赚五块钱回来，你的销售花五块钱却赚不到一块钱。
2、总是掉不下来的单子
人家的销售平均两月就下来一个单子，你的销售两年了还号称在努力‘运作’。做单子的速度，决定了销售的效率。本质上说，这和车间的单位生产率没什么不同，如果非要说有什么不同的话，就是你的销售总能告诉你一大堆理由，而且号称，这是客户的原因。你还一点办法都没有。
为什么没办法？你没有地图(销售方法论)，怎么知道他做的对不对？你没有销售辅导，怎么知道他会不会做？你没有漏斗怎么知道他应该是什么速度？你没有销售工具，凭什么就命令销售快马加鞭？
3、年底拼命的销售管理者
有多少销售管理者一到年底就变成激励大师？满嘴的豪言壮语、满脸的慷慨激昂、满身的风尘仆仆、满墙的销售排名。偶尔一次还情有可原，可是年年如此。更让人难以理解的是，很多老板很喜欢这种销售经理，认为他们有‘拼搏’精神。我就不明白了，你早干嘛去了？
销售过程是一个概率事件，没有绝对可以做下的单子，也没有一定会丢掉的单子。销售人员的责任是尽量提高成功的概率。销售管理者的责任是让整体的业绩可控。可是不靠体系、你就只能靠祈祷。这是掷骰子，不是做销售。最惨的就是老板，费用已经花了，业绩却没回来。只能寄希望于下次赌博了。
三、销售体系里有什么？
如果把销售体系想像为一座房子，那么它的建筑材料应该有下面这些东西。
1、销售哲学
一看到这四个字，就有人不耐烦了，销售就销售吧，怎么又上纲上线，尽整些没用的。其实，销售哲学就像是地基，从外面根本看不到它是什么，但是你不想自己的房子建在沙滩上吧？说到底，销售哲学就是你建立销售体系的底层逻辑。如果你认为销售就是折扣、回扣加纽扣，那你的销售体系一定可以把很多革命同志送进监狱，如果你认为销售就是脸皮厚、头皮硬。那你的销售体系不是鸡血就是鸡汤。这就是底层逻辑的作用。
当然，如果你认为销售是一门科学，那这个底层逻辑可就不那么简单了。至少下面这些问题你要认真思考：
什么是真正的以客户为中心？这是最基本最重要的销售素质。
客户为什么买，这是销售技能的基础，没有痛苦，就没有改变。没有改变就没有采购，没有采购，要销售干嘛？
客户是怎样做采购决策的，这是建立销售流程的基础，客户怎么买，你就怎么卖。
客户认为什么样的产品或者方案是好的，客户都是根据自己的愿景判断好坏。
如何看待你的竞争：你、客户、对手之间是怎样的关系。
销售过程与采购过程如何才能协调一致？不清楚的话，你的项目总会遥遥无期。
销售四门功课：听、问、说、写是怎样的逻辑关系？
销售人员存在的价值到底是什么？
如何决定销售的下一步行动？
……………
这些问题可不是什么理论探讨，它是实实在在的能帮你做单子，因为每个逻辑后面都隐藏着一堆可落实的技巧和方法。当然这些东西的答案未必是固定的，这和你所处的商业环境有很多关系。如果你是垄断企业，以上问题都不需要考虑。如果是个非常不靠谱的甚至违法乱纪严重的行业，这些东西考虑的意义也不大。
2、销售技能
这一项大家比较容易理解，不过这要做好也不容易，下面这些工作是你必须要考虑的：
思考你的客户是如何买你东西的，首先设计出客户的采购流程。
根据采购流程设计出你的销售流程，并清晰的定义出每个阶段的里程碑
根据你的销售流程找出你所在企业的关键销售行为和方法，比如，有的企业关键是找到客户，找到客户基本就做下单子了，但是有的企业客户就那么几家，关键是体现价值。关键行为决定了你的资源投入。
找出每个销售阶段的工作任务并转为销售技巧和销售方法，比如拜访技巧、信任建立技巧、需求挖掘技巧、谈判技巧等等，这是大家都熟悉的东西了。甚至很多人认为这就是销售的全部。其实这只是销售体系的一部分。
设计销售工具，销售工具是销售技能落地的基础，比如，你的产品要有一个价值库，而不能仅仅是个功能说明。类似的工具还有很多，比如TCL库、异议处理库、痛苦链、电话脚本等等。一般要设计几十个这样的工具。
大致就是以上这些内容，这一步的工作重点是如何把事情做对。有点像为销售画地图，有了地图销售管理者就可以告诉销售人员大方向在哪。否则天天说人家这不对那不对，凭什么啊？难道就凭你是领导？
3、销售策略
销售人员的工作其实就两件事：见客户，然后回来想策略。想策略就是考虑什么事是对的，也就是制定销售策略。销售策略在销售体系中的作用和销售技能同等重要。首先是省时间，别人一年半载搞不下来的项目，你几个星期可能就下来，时间就是钱啊。其次大大提高成功的概率，你犯错比对手少，当然拿单比他多。最后，资源投入少，你知道钱往哪花、人往哪用、劲往哪使，资源利用率当然高了。哪个老板不喜欢少花钱多办事啊。
策略销售就是一套分析项目的方法，分析的结果叫销售策略。前者是母鸡，后者是鸡蛋。科学的运用就可以下金蛋。为什么把销售策略的制定方法作为销售体系的重要内容？想想你们公司有多少时间在分析案情，有多少大案要案是一失足成千古恨，有多少正在运作的单子都是销售人员想怎么搞就怎么搞！想想这些，你不害怕？而策略销售能让你把从前打哪指哪的作风改善为指哪打哪。
4、销售管理
有一家公司，老板将一线的销售经理们集中到总部开了整整一个月的会议，开的什么会不重要，重要的是这一个月公司的销售取得了历史最好业绩。这可不是段子，而是血淋淋的现实。
对很多公司的销售来说，销售管理就是他们的噩梦，逼死人的销售会议、填不完的汇报表。可你要协调个人支持你做单子，比办准生证都难。
究其原因就是销售管理的两个错位：1、关注管理本身，而不是关注销售业务。2、教导，而不是辅导。
销售管理的主要工作如下：
业绩管理：每个销售管理者头上都有一把叫做业绩的刀，你当然要为年终那个数字负责，但这是个过程管理，不是拍脑袋、拍胸脯、拍屁股的游戏。市场细分、漏斗管理、人员管理都要干。
行为管理：销售这个岗位最特殊的地方就是他干活的时候你总是看不到。销售人员天天去干嘛，怎么干，干的结果如何，这事你不能不管吧，所以你需要一套方法管。这样才能保证工作质量。
订单管理：对于B2B销售来说，一个订单往往是持续几周、几个月、甚至几年，这个过程要发生很多事。一个销售有很多订单，你手下有很多销售，这事你也需要一套方法管理。
销售辅导：这可能是销售管理者最重要的工作了，也可能是大部分手下管理人员都没干的事。所谓辅导，就是用科学的方法提升销售人员的能力。育人才能留人、这事当然不是你教育两句就管用的，仍然需要一套方法。从能力改善到销售会议；从反馈技巧、到业绩面谈。管理者的大部分时间都应该在这。
人员招聘：如果你只想找猴子而不想找猪爬树的话，这一关当然也把的住，你可以想想你是怎么做的？是不是又是凭感觉？招错一个人就等于丢一大把订单。这事要不要科学的管理？
考核激励：提成政策、绩效工资、呐喊助威、辞退杀人。你是法官，还是啦啦队长。有一大套的政策等着你去制定，有一大堆人指望你打气。
当然，根据级别不同，可能还有很多，比如销售组织设计、行业细分、销售规划等等
5、客户经营
你希望客户永远买你东西吗？恐怕做梦都会想吧。可是你的竞争对手不答应，没事就挖你墙脚，当然反之亦然。所以如果想让客户永远跟着你，你需要花大量的心思进行客户经营。
客户经营不是过年送个台历，过节送盒月饼这么简单，它是销售体系里最难的事情，甚至不是销售部门可以独立承担的事情，他需要整个公司来运作。
对现有的客户按照关系模型进行评估，不是所有的客户都应该留下，也不是所有的客户都需要经营，你挑出来的叫战略客户，也是你未来的金主。
收集和研究客户未来的发展战略。客户经营不是拿明天的单子，而是拿明年甚至未来十年的单子，所以你要研究他们的战略。
将你的产品、方案、服务与挑选出来的那些战略客户的某些应用领域进行匹配，不匹配怎么办，你要改产品、改服务。甚至要买设备、重新招人、可能要为此付出巨大的代价。这就是为什么销售部门不能独立完成的原因，不过销售部门肯定是牵头的。
与战略客户共同制定经营计划，这经营计划要做到他离开你就死。如果能做到这一步，你后半辈子就有指望了。
客户经营一般只有大公司才玩得起，因为它需要耐心、大量的投入。但是这种策略才是最高级的销售策略。它脱离了‘做单子’这样的低级趣味，改成‘做客户’了。而且一旦形成伙伴关系，靠销售人员的力量是根本无法撼动的。肯德基和百事可乐就是这种关系。可口可乐的销售再牛，他也没法说动肯德基卖自己的汽水。类似的案例很多，比如沃尔玛与宝洁就是如此。善战者无赫赫战功、善医者无煌煌之名。如果一个公司总是需要销售英雄，那这家公司一定是销售体系上有问题。
四、怎样建立销售体系
看完上面一大堆内容，是不是有点头疼？如果你觉得不需要那么麻烦，那就想想这四根柱子你可以撤掉哪根？反正在我看来撤哪根房子都有倒地的危险。所以问题的关键不是你撤掉什么，而是应该怎么把这些建筑材料按照合理的方式搭建成房子。
说到构建销售体系，最经常看到的错误有两个：自己啥都没有，就急着买套CRM(客户关系管理系统)。CRM只是把你的体系展现出来，它本身不是体系。这就像穿衣服一样，模特一穿就是高富帅的范，你一穿就透露出矮穷挫的气质。买CRM之前，一定要先想想那个卖你软件的销售是啥水平。他都那样了，你还指望着什么。所以一定要记着先要强身健体，之后才能穿出范。没有属于自己的体系，买啥都是自欺欺人。
发一大套文件、搞一大堆报表、画几张没事找事的流程图就叫体系了？而且这些东西大半还是抄来的。这种东西只能看，不能吃。完全没法执行。这种抄来的东西与你的关系，就像假肢、假牙、假鼻子、假发。而只有根据自己情况独立设计的东西才如你天生的四肢：只有它们才属于你。
与此相对应，成功的建立销售体系也有三个关键：第一个关键是人：销售体系的核心是人的转变，不是制度的建设。简单说就是销售人员真正把它用起来并且促进了业务发展，销售体系才算建立。这包括能用、会用、愿用、用好四阶段。好的销售体系一定是销售人员哭着喊着都想用的东西，因为它切实能帮销售下单子。当然，一开始销售人员可能意识不到这个问题，把体系看成是束缚。这个阻力是相当大的，大部分的体系建设都是在这个问题上栽跟头的。
解决办法有很多，比如制度强制、从新销售入手、树立榜样、以点带面等等。但是最关键、最核心只有一点：你让销售人员执行的东西可以帮助他做下更多的单子！只要做到，他就拥护你，就会主动的执行(虽然需要一个过程)。销售人员都是很实在的人。有钱赚，干嘛不干？相反，如果你只想让自己的管理方便，比如方便统计、利于汇报等等。你就会发现，你将陷入与销售人员无休止的斗争中了。
第二关键是事：要想清楚，到底要管什么。说到底，一个销售管理者要管四件事情：首先要管好销售人员的销售行为，正确的行为才能导致正确的结果，比如拜访、谈判、演示、调研这些都是销售行为。这些销售行为天天发生，很多管理者基本就放任了(还美其名曰放权)，但这恰恰是最基础的管理和控制工作。
虽然繁琐，但是不难，一张销售行为控制表就够了。作为销售人员可以通过这张表控制约访、行动目标、会谈逻辑、需求、打动客户的优势等等东西。作为管理者，你可以利用这张表让销售做好拜访规划、理解他与客户沟通的结果、清楚他需要改进的技能等等。当然你还可以根据自己的能力情况改造它。
这张表的设计要充分体现你在体系建设里销售技能部分的相关内容和你的销售逻辑。这是第一张表。
销售行为算是最小颗粒度了，再往上就是管好一个项目了。这是销售策略要管的事。比如客户角色分析、竞争策略、甚至这个单子还要不要跟等等，都归这一层管。这一层管理其实是管销售人员的大脑。他们怎样分析项目？怎样决定下一步行动？怎么分析客户。这一步的控制质量提高了，项目质量当然提高。
这一层也可以用一张表来管理，这就是销售策略表。销售人员在这张表里可以找到缺乏什么信息、应该搞定谁、怎样去搞定他、客户对你有无兴趣、客户每个决策者都想要什么、怎样对付你的对手等等。销售管理者能看到销售人员做的对不对、应该给他什么资源、这个项目要怎样投入、项目有多大希望等等。最主要的是，销售人员与销售管理者可以围绕着这张表找个小黑屋一起策划些大案要案。这就是真正帮助销售做事情。
项目再往上是什么？当然是一群项目，也就是一个销售团队所有项目的总和，他们加起来的运作质量决定了团队的当期业绩。业绩当然是销售管理者最关心的问题。
难道还有一张表？当然有，这就是销售漏斗表了。
这张表能干的事也更多。
帮你随时预测销售业绩，虽然不是非常准，但是肯定比你瞎猜靠谱的多。好的销售漏斗预测准确率可以达到90%-95%之间。
帮你在一大堆项目里找出你需要关注的，项目状态有停滞、下流、回朔、流入、流失等等。销售管理者很容易知道自己的工作重点在哪些项目上。
帮你进行资源分配。管理最头疼的事情就是把资源投到哪里最有效。三个瓶子两个盖，总要有判断依据。
找到团队销售能力障碍，如果你销售漏斗不是优美的标准漏斗样子，而是像个孕妇，你应该意识到，那不是要生孩子，而是要生病。漏斗的形状是销售团队能力最直观的表现。
形成统一的销售语言。这是销售体系建设里非常重要的一环，禽有禽言、兽有兽语，做销售的当然也有自己的黑话。否则这个说‘有戏’，那个说‘我看行’，你怎么判断项目状态。只有整个团队统一了标准，工作才能真正规范化。
当然好处还有很多，简单总结一句就是实现销售业务的可视化，销售行为的规范化，销售语言的一致化。
如果你是一线经理，上面三张表基本就够了。第一张表主要是销售用，第二张表你和销售都用，第三张表主要是你用。
如果你不是一线经理，你是高级经理，那祝贺你，还有一张表等着：客户经营计划表。
销售考虑手里的单子、一线经理考虑当期的业绩。高层就要目光长远一点，考虑客户的事了。也就是未来几年的事。
这里面的事也不少，要考虑自己的战略与客户战略的匹配度、要考虑经营团队如何满足客户未来战略的需求、要考虑这些战略客户能给我们带来多少业绩，更重要的是要采取行动，让自己经营团队和客户的经营团队协同工作，把你的产品、方案、服务渗透到战略客户的血液里。总之，无论你的官多大，这张表你也要填好。
很多人信奉一个原则：复杂问题简单化。这话没错，但是如果你认为再复杂的问题也会有一个清楚、简单的答案，那就大错特错了。销售是个系统，所以销售问的解决也一定是个系统问题，你必须用系统化的思维方式看待这个问题。销售是直接关系到钱的事，和钱相关的，就没小事。
