在当前环境下，粗放式的广告投放、营销是无法直接售卖产品的，只有精细化运营，才能提高企业的转化进而盈利。本文从精细化思维出发，讲一下2024年的企业运营如何落地，供大家参考。
2024年的企业运营如何落地？提升转化和盈利
中小企业如何获取有足够利润来助力发展，为经营者赚取更多的钱，是每一个中小企业都会面临的问题。而导致这个问题的发生，在众多老板的认知之中，不少人以为是公司没有钱宣传，是因为没有一个好的渠道，或没有专业的人来做专业的事。
事实上，他们却忽略了在我国90%的中小企业产品或者服务都是可以找到代替者的事实，市场竞争激烈的事情，自己的产品没有竞争力的事实。不过本篇文章的重点还好也不是在于讨论这个话题的对错，而是想和大家一起来聊聊，我所认为2024年作为中小企业营运如何落地的思路，仅供探讨。
中小企业为什么很难发展壮大？作为10年创业经验，白手起家的来说，也有一定发言权的。下面我来分析一下原因：
第一：风险能力差，守业
比如我们家只是普通工人家的孩子，年幼时随父母北漂到北京，没有亲戚，没有住房，只有北京户口。真正的北京人好歹有房子或有地。而我啥都没有，北漂10年，为是就是有个住处。
所以一旦抓住一个小风口创业，我相信99%的人都会选择守业，而不是继续追风口。毕竟普通北漂人家的孩子经不起折腾，一旦冒进必将全盘脱出。所以大多数中小企业赚到钱之后就是买车买房，守业!
这也是中小企业做不大的最重要的原因之一。
第二：招不到人
中小企业招不到合适的人是常态，牛人看不上你，你又看不上看上你的人。
松松团队招人也非常困难，所以我们尽可能把工作简单化，创业十年，我面试过不下百人。
有理发店小哥、有失业导游、有为爱来北漂的人、有欠网贷的人。什么类型的人都招过。
有人一定会说了：只要钱给到位，什么人你都能招人上来，这件事是我认可的。但我想说的是：
90%的工作岗位是有同行和产品决定的。比如客服岗位，是我们人员流动最大的岗位，你花高于同行的价格招人的话，大概率会赔本。
创业者也知道这个道理，但为什么少有人去做?其实这就是原因。除非你卖的产品几乎0成本，比如课程、社群。这种可以高于同行工资，但高客单价意味着……
第三：接不到大单
中小企业接不到大单是常态，能接到的单子基本上已经过了二手、三手、甚至四手的单子了。
比如我们松松公司也如此，虽然接过很大知名企业的订单，但说实话，基本都过了好几手了。所以我也很少在公开场合说这些，毕竟不是自己接的单，也很少用这些大公司做品牌背书。
第四：小老板格局小
和本文说的第一点类似，大多数中小企业都是普通人出身，我们的思想、格局、教育程度、接触的人和事就是这样。小农思想、抗风险能力差，很难有见过大世面的感觉。
所以你想让中小老板格局大，很难，有钱才能谈格局。
写在最后：
以前的大V都是马云、马化腾、李彦宏、周鸿祎，他们讲创业。现在都是讲国际、社会、阶层的大V。感觉这两个年创业的氛围已经没有了。
其实还有2点我没说，这几年我体会的太深了，真的。但想想算了，说了估计就发不出去了。最后我只想说一句：
中小企业不是敌人，5000万中小企业至少解决了全国80%的就业问题呢。
中小企业在未来应该怎么发展？以下是8个判断标准。
第一，将公司做小而美。集中战略，重在细节。船小好调头，因此将公司规模缩小，专注于更精细化的经营，即使已经扩大规模，也应将公司划分为多个小单元来经营。
第二，将市场做得更大。不要将未来的发展寄托在极少数的客户身上，而是要通过多样化的客户获取渠道，“流量系统”应覆盖海陆空等不同领域。
第三，将员工培养得更加专业化。重用有能力的员工，淘汰不称职的员工，培养有斗志的员工。要敢于淘汰工作能力不足的员工，提升员工的工作效率，建立健全的管理系统，从而使员工自动自发地进步。
第四，将产品做到极致。产品的价值应无懈可击，独一无二，使得产品成为市场上无法取代的存在，而不只是众人追捧的商品。
第五，将服务做到最好。服务被认为是“最高价产品”，因此要重视每个客户的价值和体验，努力让他们感动。
第六，提高工作效率。理顺业务流程和关键节点，高执行力的关键在于高效率和效果。
第七，控制成本。不要在虚假的门面功夫上花费太多，而是要把钱花在真正刀刃上，实现低成本运营。
第八，打造强大的团队。团队是企业的基石，团队强大则企业更强大。避免内部的冲突竞争，培养出色的接班人，让他们能够独当一面。
高阶运营和初阶运营相比起来，主要的差距就是深度和广度。深度是思考的内核，而广度是运营技术板块的边界。
这个话题的由来：
我的助理和我说，知乎上有个热门问题“高阶运营和初阶运营的差别”，让我好好回答一下，于是我就突然想起，除了这个问题以外，我还欠着读者朋友们好多的问题“例如出色的运营洞察力是什么?”“用户运营和活动运营是怎么分工的”于是撰写此文，一起回答一下这些问题好了。
01 运营分工的三个维度
运营其实有三个维度的分工方式：
1 基于运营的对象来分工
也就是我们常说的B端运营和C端运营。C端运营，是用户端的运营，为了做好用户端的运营，要去做一系列的，用户的获取、留存、活跃和转发，变现，大家熟悉的裂变就是通过用户转发去获取用户的典型运营工作。B端运营，也就是商家端的运营，也是类似的工作，要去做商家的获取、转化、维护，甚至通过商家端来触达用户端，通过组合的产品服务提升商家客单价这类运营工作。
2 基于运营的专业角度分工
也可以称之为技术工种的分工。例如新媒体运营、社群运营、活动运营、直播运营和短视频运营，这是基于运营专业维度的工作，属于专业的运营工种。
3 基于运营目标的分工
比如说我们常见的，用户增长团队、用户信任团队、用户忠诚团队、客户成功团队，这就是典型的基于运营的目标来形成的具体岗位。
但是，大部分公司其实都没有把运营岗位的设计逻辑拆分的这么清楚，我们很有可能在一个公司看到，既有用户运营，又有新媒体运营，同时还有用户增长团队。那么一个运营岗位，到底他的工作职责是什么，其实和这个公司怎么样去包装它的这个岗位息息相关，比如说有的公司还把客服包装成用户运营岗位。
所以说，其实一个运营岗位在不同的公司，到底工作内容是什么，我们要自己仔细去看这个公司对于这个岗位的描述。
02 高级运营和初级运营的差别
在我看来，我们可以从这样几个维度来做考量：
1 具备的专业视角是否多元
是否在多专业线上具备判断力。能够把关查出质量专业维度有多少，他是不是能够同时判断数据运营做的好与坏，新媒体运营的好与坏，活动运营的好与坏，渠道运作的好与坏，这是第一个维度，具备判断力的专业领域越多，那么就是一个越高级的运营。
2 对于行业的输出
这和第一点息息相关，更高级的运营，由于他在专业领域判断的更多，那么他对整个运营行业应该可以有一些反哺，以及一些方法论的输出，这个方法论的输出，跟运营的段位，肯定是息息相关的。一个中级的运营，应该可以向团队去输出一些新的方法论，一个高级的运营则可以向行业去输出一些方法论。
3 洞察的深度
抓核心问题的能力，到底是什么样的段位，决定了是不是高级运营。一个高级运营，应该具备很强的增长引擎的识别能力，不需要既做抖音、又做微信公号、还要做淘宝才能够实现业务的增长，而是在复杂的业务环境里，在对这个业务的梳理过程中，快速识别出来这个业务的关键点和关键资源。通过聚焦于一个点，整合资源，推动增长，实现增长引擎的搭建，并且可以把这个增长引擎不断的放大，不断的挖掘和迭代增长引擎的细节，帮助业务能够快速的增长。所以，高级运营一定具备找出核心关键问题的能力，这个能力其实也是和战略规划能力息息相关的一个能力。
4 资源整合的能力
高阶运营当遇到了一个业务问题之后，可以通过快速的去整合资源去实现业务的增长。
结合我个人的成长经历，当然大部分人可能没有我这么多次转身转型的机会，例如从技术转产品，从产品转运营，接下来我就为大家分享一下，比较常规的运营成长路径是什么，百度和阿里的晋升体系也展示出了这样一种成长路径。
03 百度和阿里的职级体系
1 百度和阿里的P3～P4:初级运营阶段
这个阶段的运营需要具备非常强的执行力，能够从头到尾妥妥的跟进一个小项目并且能够清晰地协同项目中的每一个人，而且对于基础的工作技能非常熟练，对于运营需要使用的基础工具，数据分析和统计的公示了熟于心。
这个阶段的运营，差不多收入可以拿到8K。
2 百度和阿里的P5～P6，中级运营阶段
这个阶段的运营就需要独当一面了，能够撑起业务当中的一个方向，和老板的沟通将不在需要老板的指示，而是直接给出多套方案请老板审批，或者告诉老板自己认为的最合理的解决方案，与此同时是某一个专业领域的专家，当然这个专业领域是可以不断扩张的。
例如小A是微信公众号发文的专家，她有两个扩充方向：
做新媒体运营的专家，熟练了解不同的新媒体(微信，今日头条，简书等平台)的文案特征有什么不同，用户群体有什么不同，应该在这些平台上做什么类型的活动，怎么分别在这些为自己的账号吸引粉丝。
做文案领域的专家，不仅清楚微信公众号的文案怎么写，也很清楚公司内部宣传的文案怎么写，发给用户的 EDM(邮件)怎么写，不同活动上面的那些文案应该怎么写。
把自己从一个小小的细分的领域的精通，慢慢扩充到对一个相对大一点的板块的精通，这个是从中级运营向高级运营走的必经之路。
这个阶段的运营差不多薪资可以拿到8K～30K，之所以跨度这么大，就像刚才提到的，这个阶段的运营能够胜任的专场的板块大小是由很大的扩充空间的。
3 百度和阿里的P7～P8，高级运营阶段
这个阶段的运营早就是运营能力的多面手了。
因为这个阶段的运营最重要的事情，就是基于业务的内因外因(内因有人力，资源，研发进展，外因有老板的要求，公司整体的优先级，竞争市场竞争情况等等)，去设定业务的目标，并基于目标规划一套完整的整合了全部运营动作的运营方案，并且有能力整合资源推动运营方案的落地实现。
这个阶段运营，薪资随随便便应该要给到30K以上了。
当然在P3～P8以外的两端，现在的阿里百度基本上不再招聘P1和P2，因为这个区间内做的事情基本上是复制粘贴，执行流程这样简单机械的工作，基本上已经外包出去了，而且这样的工作只能成为是运行而不是运营(两三年前有一篇风靡全网的——姑娘，你不是运营而是运行经理刚好就有提到)，运营是业务的大脑，是不同具体的业务中的小环节上的大脑，如果没有起到思考辨别分析策略的作用，实际上并不是真正应以的运营工作。
在高于P8以外的运营，我认为差距其实也不在具体的运营专业性上了，而是基于商业更本质的思考能力，更强的资源能力人脉能力，能够更快更精准的看到商业版图中唯一关键的那个点，能够在明确了目标和路径后，引入新的资源和人，以更快的速度拿到更好的结果。
实际上具备这些不同的能力和资源体现出来的结果是——处理复杂问题的复杂边界在哪里?承担未知风险的未知边界在哪里?
所以不要再艳羡那些每天看起来都没干啥事情的老板了，他们的脑海里有一套风险更多更为复杂的系统在依赖他们的认知和分析能力，他们承担着更多未知的风险，识别着更为复杂的系统
谈完了运营人的成长路径后，就可以好好谈谈运营人的能力构成了。
04 运营人的能力构成
在我看来主要分为三大板块的能力：
1 通用能力
基本办公技能、沟通能力、项目推动协同能力、学习能力、逻辑思维分析能力
逆商(抗挫折能力)、搜商(信息获取能力)、影响力
这都是我们的通用能力。
每一个阶段的运营都需要具备的能力，只是某些通用能力会随着专业能力的提升，业务专精度的提升，在不同的阶段有更高的要求。
2 专业能力
比较典型的就是，文案能力、数据能力(数据处理+分析能力)、流程能力、营销推广能力、用户洞察能力、运营规划方案输出能力。
实际上随着运营这个工种的越来越重要，对运营的专业能力要求越来越高，对运营学习能力和理解能力的要求也越来越高，所以这个板块实在是不敢自信的说已经列出了运营全部的专业能力。
这个维度的能力不同阶段的运营肯定也会有所不同，深度不一样，组合使用的熟练程度和巧妙程度也会不同。
就像我们翻得跟头，和体操运动员翻得跟头除了看起来不一样以外，思考这件事情的想法，技巧，用力的方式等等也都是截然不同的。
3 专业认知
例如，对各类产品形态的认知，对各行业经济学链条认知，对运营模块，分工，体系的认知，对内部业务流程、业务关系的认知，对所在行业的发展趋势内部竞争的认知。
认知的深度不一样也比较好理解。
就像我们看翻跟头和体操运动员看翻跟头一定是完全不一样的认知，比如少林武僧使用的是看起来一样的武功心法，但是大师理解武功心法和其他人也会不同，甚至大师会创造和改变原有的心法。
的确不同阶段的运营，在以上提到的各个维度的能力，认知，专业度就是有所不同，那么具体有什么不同呢?大家可以可以再次回顾一下我所罗列的这张表，中高级运营与初级运营相同的能力，没有在表里缀诉，仅重点描述了中高级运营需要额外达到的能力程度。
05 总结
高阶运营和初阶运营相比起来，主要的差距就是深度和广度。
所谓深度，就是思考的内核更低层，更接近事情的本质。
就像埃隆马斯克最青睐的第一性原理：每个系统中存在一个最基本的命题，它不能被违背或删除——From亚里士多德。
所谓广度，就是拓宽的运营技术板块的边界，拓宽行业的边界，拓宽资源的边界，能够快速整合各种方法和资源解决一个问题。
祝我们都能成为既有深度，也有广度的运营人。
今年转眼只剩下1个月了，大家又要开始忙着年终总结和明年计划了。辛苦了一年，年终总结中需要如何提现才能拿到更多年终奖呢？本文作者从实际工作出发，结合自身经验，分享写好年终总结的几个思路，供大家借鉴。
职场三大头痛问题：跳槽、升职、年终总结，今天我们聊聊工作总结这个话题。
有人把总结当作是苦差事，有人把它当成一个机会。遇到过不少1年加薪多次的朋友，他们身上都有一个共同的特质：总结能力太强了！
所以呢，好好总结，升职加薪少不了。
趁大家年终总结的时机，分享下工作总结的常见问题和总结思路，帮大家少走弯路，快速交付一份优质的工作总结。
一、前言
为方便你理解本文内容，我们首先来对齐下工作总结的定义、适用场景和目标人群。
1）工作总结定义
把一个时间段的工作进行一次全面系统的总检查、总评价、总分析、总研究，并分析成绩的不足，从而得出引以为戒的经验（来自百度百科）。
核心意思就是：总结经验不足指导未来行动。
2）适用场景
工作总结一般是阶段性总结，时间发生在年中、年末比较多，属于公司/部门级别发起的较大范围的一次总结汇报。
3）适用人群
其实，这个总结思路适用所有职场人。特意强调下是想传达一个意思：不一定非得公司安排才做年中总结，完全可以自我发起总结，这也是对自己负责的体现。
4）本文目录
二、工作总结常犯的7宗罪
关于总结常见问题，结合自我分析和网友反馈，我整理了如下7大最高频的问题，它们分别代表着一篇工作总结整理过程中的典型问题。
1.Part1：总结思路形成
1）总结基调不对
基调不对的意思是，总结论调和老板想要看到的有出入，比如：
这样的后果是：老板会觉得你没明白他的心思，虽表面不说，但内心会给你扣分。
2）没有考虑受众
没考虑受众的表现就是：想到哪写到哪里，自嗨式写法，纯粹记录流水账，不考虑受众的感受：他们关注什么、想听到什么。这样的后果是：受众听不下去，对你的汇报不认可。
2.Part2：总结内容撰写
1）没有核心思想
这种常见的情况就是：这里说一点、那里说一点，汇报内容很零散，没有结构化组织起来。这样的后果是：别人听了后，还是不知道你想表达什么、得出什么结论、需要什么帮助。
2）结构不清晰
汇报内容组织混乱。
这样的后果是：受众无法记住你表达的内容。
3）没有数据量化效果
这个很好理解，工作成效、工作的内容、计划的方案等，没有数据论证。只讲观点，不讲事实。听众无法从你的阐述中了解到，哪些是你的推测，哪些是客观现象。
这样的后果是：你讲的内容，我们只能信一半。
3.Part3：总结汇报陈述
1）侧重点不对
整个汇报篇幅的占比分配不均匀，比如未来规划更侧重，你却在历史回顾上花了80%的时间来讲，导致规划的内容没有讲透彻来。这样的后果是：总结汇报没讲到位，不合格。
2）过于情感化
汇报抱怨、诉苦过多，带入太多个人感情，却没有给出具体的解决方案。这样的后果是：老板不满意，因为他花时间不是来听你的诉苦的。
对于上述问题，没有标准的答案。有两个关键点，需要注意：提前和领导对齐思路、写总结时注意推理逻辑。
三、画面感，总结务必面向对象
在上述的7大问题中，面向对象，在所有汇报都尤为关键，属于首要考虑内容。通过这种面向对象的汇报思维，建立起画面感，这样成功的概率更高。
如何建立画面感？给出大家三步建议：
首先，了解汇报的对象。
对象角色：他是你的直属上司？还是跨层级的领导？
对象偏好：喜欢务实风格的汇报、还是酷炫类汇报的。一般领导都是偏务实的，汇报ppt风格偏务实。
对象期望：他日常常常强调的关键词是什么，希望下属有哪些方面的思考或者突破？
然后，找到汇报场景。
是1v1的当面汇报，还是1v多的会议室汇报？不同场景的着装、会前准备等等都有差异。比如：1v多场景，有大领导的，可能还得准备汇报素材，打印给领导看。
最后，建立画面感。
想象自己在汇报过程，如何引起受众的注意、如何强调汇报的重点、不同内容模块之间如何承接？这些都是具体真实画面才会深刻面临的问题。
四、找准基调，总结不跑偏
这个内容，我认为是第2重要的。基调不对，所有努力都白费。前面问题部分，我们已经了解过基调的定义了。
那么，怎么才能找准基调呢？
我的建议是：多沟通、提前确认。
通过上述3类问题，锁定自己本次总结汇报的方向及侧重点，基调对了，接下来的内容撰写才好办！
五、万能总结结构，1秒进入状态
阶段总结类汇报，其实核心思想始终是：承前启后！所以给出这个普适性很强的总结结构：工作业绩+工作内容+亮点与不足+工作规划。按这样的格式写，准没错。
1.工作业绩（做得怎么样）
汇报总结业绩先行。第一步分清楚：工作内容是目标驱动还是问题驱动。
产品、运营等岗位都是目标驱动，像支持类型的部门，如行政，是问题驱动较多。
1）汇报业绩思路：目标+结果。
我的主要目标是什么——我完成如何？子目标是什么？——完成情况如何？
2）汇报结构：总体目标概述+子目标概述。
内容应包括：当前情况+变化趋势（同比/环比）；一般利用的都是：拆解法去讲目标完成情况。按照项目拆解目标、按照地域拆解、按照人群拆解、按照时间线拆解等等。
3）关于业绩数据切记：要写好一个汇报，一定是提前把框架内容搭建好，然后把相关的数据分析到位，不能临时抱佛脚，这样出来的数据质量就很一般，经不起推敲。
2.工作内容（做了什么）
工作内容并不是要你记流水账。而是根据你取得的业绩，拆分讲解：你是通过哪几个关键动作去做到的。
1）工作内容思路是：取得这样的成绩，是因为我做了如下123件事。
2）内容组织：内容组织是一个论证的过程。通过盘点各模块的重点事项、事项的效果，来证明你业绩效果。用关键的点去论证，逻辑自洽即可，并不一定要全部都讲解出来。
3.亮点与不足（明暗分析）
很多人说，我的工作都没有什么成绩和亮点可以说的，每天都是重复的工作，其实：你用结构化的思维去想，一定可以找到一些可以讲的点的。
1）范围定义：亮点是工作的闪光点，可以是团队、项目、个人的。不足：一般是从自身讲起，需要下一步优化的。
2）讲解思路：亮点可以从：业绩类、效率类、团队类、经验类维度去找。
4.工作规划（计划做什么）
接下来的计划，一般篇幅要占30%以上，整体思路要与老板接下来的战略重点相呼应。
1）规划思路：建议采取OKR的方法。重点目标如何，关键举措，再加上里程碑。
2）规划注意点：做规划，一定要考虑到达成这一目标，需要到路径依赖内容：需要什么资源、需要老板解决什么问题、需要怎么样的支持等。跟老板做有效的汇报互动，能体现出你的思考深度。
前两年网上流传：干活的累死累活，到头来干不过写PPT的。虽说并不完成准确，但总结汇报确实是一个非常重要的事情。做好了，升职加薪少不了。
作为运营，你是否会容易被当下数据的高低所影响？其实，当下的爆款不重要，未来能持续产出爆款才重要。本文作者认为，运营是面向未来建立可持续增长的能力，并对此进行了分析，一起来看一下吧。
最近有个感触：运营是面向未来建立可持续增长的能力。今天展开说一说这个。
01 运营是面向未来的
比如说你做小红书，你做了一篇爆款，头两天涨了不少粉，你很兴奋，但过后就没流量进来了，涨粉就越来越少了，这时你可能会有点沮丧，只能继续努力去写下一篇爆款，如此反复。时间长了你就会发现，小红书的运营，当下的爆款不重要，未来能持续产出爆款才重要。小红书的运营永远是面向未来的。
不要被当下的数据所影响，当下的数据高或者低都只是当前这个牌面，而如何建立一套机制，让未来的业务数据能持续的提升，这就是运营要去想的事。
运营是面向未来的，运营是面向未来，建立可持续增长的能力。
从老板的视角来说，是否完成KPI不是最重要，重要的是业务是否具备了持续增长的能力。
KPI只是一个过程指标。假如说你的KPI是到12月份做到100w交易额，而你只做到了90w，KPI没完成。但交易额每个月都增长10%，而且这个增长是可以一直保持的，那这个态势就是好的。你虽然12月没到100w，但只要你有这个趋势在，过一个月就到了。至于你是这个月到还是下个月到，往往并没有那么重要。
但假如业务一直在萎缩，12月份靠着一波低价促销硬冲到了100w，虽然当时完成了KPI，但没有找到后续可持续增长的办法，过后业务还是在持续萎缩，那么这个业务就是处于危机中，短期的完成KPI实际上并不会有什么意义。
02 识别你的增长是否是可持续的增长
你要能识别业务的增长是来自哪里，是线性的还是有复利的。
1）广告投放是线性增长
ROI一定的情况下，你花那些钱你就获得那个交易额。投放是有红利期的，市场规律永远是有钱赚的地方就会聚集越来越多的玩家，投放越来越卷，ROI越来越低，投着投着就发现不划算了。如果你今年是靠投放获得的增长，就要警惕，明年你是否还能持续的投放。
2）线下地推是线性增长
每个销售的人效有限，多一个销售，就多了一份GMV，获得更高的GMV，就需要铺更多的销售。如果你的业务是这种增长模式，就很容易遇到增长瓶颈，毕竟销售不是越多越好，团队越大，对现金流的依赖就越强，人多了反而很容易出现系统性风险。
3）公域池的转化是线性增长
假设app有千万的用户，你在app内做转化，引导用户去使用你的产品，产品刚出来时，一定是增长非常快，app最活跃的用户一下就涌入了，但随着时间的拉长，最活跃的用户都已经转化了，剩下的存量长尾的用户，就越转越少了。如果你今年是靠app公域池转化获得的增长，就要测算一下，明年这一块的增长空间还有多大。
假如你的增长是非常依赖上述这种线性增长，那你就要小心了，因为靠渠道吃饭和靠天吃饭其实没什么区别，某个渠道可能今年还好好的，明年说没就没了。
03 实现未来可持续的增长，需找到你的增长杠杆
想实现可持续增长，必须得在线性增长基础上有指数增长，也就是要找到增长杠杆。常见的增长杠杆有以下几种：
1）复购，是第一种增长杠杆。
我本月的新交易用户里，有50%的用户会在下月完成复购，到了下个月这部分复购用户我是没有付出额外成本的，到了下下个月，又有下个月的新客户复购，每个月交易用户数越来越多，我付出的成本只有每个月的新用户成本，这样就形成了可持续的指数增长。
2）复制，是第二种增长杠杆。
比如我做一家线下店，验证模式后，我可以开连锁，我可以先在一个城市试点，然后把模式复制到其他城市，那至少在一段时间内，因为模式的可复制性，我的增长不会出现瓶颈。当你一开始做决策的时候，你就应该想到，这个模式是否可以复制。一个不可复制的模式，就算他再有价值，也都是短期的。
3）品牌，是第三种增长杠杆。
我们常常说到一个词是品牌势能，当你的品牌建立起来之后，积累了一波粉丝，你会发现做增长容易了很多，不断地出新产品，就能获得增长。
传统商户的卖货逻辑是渠道为王，多一个渠道，就等同于多了增量，品牌是不是我的不重要，我渠道铺起来量就起来。这种渠道就是线性增长，渠道是有限的，渠道数到了瓶颈，增长就到了瓶颈。
现在越来越多传统的商户都开始重视品牌的价值，将用户沉淀到自己的私域。私域本质是一种触达用户的变化，通过私域的触达，把之前渠道销售的一次性买卖转化为用户的高粘性和品牌认知，当用户产生复购，就有了指数增长的机会。
04 面向未来，你需要搭建你的增长模型，让业务滚动增长
搭建增长模型的核心是提升用户的复购率。
通常的做法是围绕用户的生命周期制定策略，如引导复购的策略，引导活跃的策略，防流失的策略，流失召回的策略，在这个基础上结合会员体系、积分体系，建立用户触达能力，从而拉长用户的生命周期，提升用户的复购率。
这套模型的本质是让每一个拉进来的新用户都尽可能多的带来更多的复购。当这个复购率达到一个阈值时，每个月光靠老用户的复购带来的增长就会非常可观了，这个模型就具备滚动增长的属性，接下来运营只需要不断地去拉新就行了，不断往这个模型里注入新用户，数据就会自己滚动增长。增长模型成立，运营会变得简单很多。
业务是否能滚动增长，有一个重量的衡量指标，就是你看你每个月老用户复购贡献的gmv是否是在持续增长。如果你发现你的增长是依赖新用户，那就是无法滚动起来的。
总结一下，运营是面向未来的，运营是要建立一种机制，实现在未来可持续增长的能力，通过找增长杠杆，搭建增长模型，面向未来建立一种确定性。这就是运营。
作为一名运营人，随着不同层级的晋升，对应的要求与能力也有所不同，提前了解对应的阶段能力，能够为我们的晋升提供更加强有力的保障。本文从每个运营层级进行了详细的分析，希望能够给你一些帮助。
运营的成长路径概述
在一家大型的互联网公司，从一个运营萌新到运营领域的资深专家，如果快的话基本需要10 年时间。
当然，如果公司是初创型企业，这个头衔获得的时间会更短，但是在能力上，可能各个职级会千差万别。
造成这种差异的核心逻辑是，大厂会有非常清晰的各职级运营能力模型，并且薪资也会随之挂钩。而非大厂往往没有非常完善的运营职级规划，也就谈不上有对应的能力模型和薪资匹配。
为了方便大家理解，本文直接引用阿里的运营职级划分，来解释各职级对应的成长年限、需要的能力模型及该职级的薪酬范围。
P4：运营专员
P5：高级运营
P6：资深运营
P7：运营专家
P8+：高级运营专家及以上
纵向来看各职级的发展，P6 、P7 和 P8 都是比较重要的分水岭。
P4~P5 不管从什么维度来看，在运营领域都是较为基础的执行岗，他们解决的是点状的问题。如：某一个环节的漏斗优化、某一个渠道的获客、某一个领域的内容供给覆盖或者某一类活动的基础执行。P5 跟 P4 的区别是有更高的执行能力，开始尝试举一反三。
如果我们把 P4 定义为「基础执行者」的话。
P5 可以叫「深度执行者」，如果口语化表达，那就是「熟手」。
如果我们用点、线、面、体来形容不同层级运营聚焦的工作的话，P4和P5都在「点」上，不过P5是更大、颜色更深的一个点。
为什么说 P6、P7、P8 都是很重要的分水岭？
P6 要开始部分脱离具体的执行，能够在某一运营方向上自驱的规划项目并且拿到结果。
P7 需要对某个运营领域要具备深刻的理解能力，同时需要能够带领团队拿结果，能够激发多个横向团队投入精力配合完成业务目标。
P8 需要突破老板的思路，能够从业务战略高度上来规划自身业务运营的发展，往往需要我们能够把握外部环境的变化趋势，捕捉行业机会，能够给业务带来变革型的突破。
每个职级我们对他的要求各不相同，但是基本脱离不开两个维度的能力，一个是专业能力，一个是通用能力。
专业能力的提升让我们拥有运营层面的见识、经验、沉淀和思考，帮助我们在遇到一个个运营问题的时候，能够快速的响应、规划和决策。根据运营岗位的不同，在职业生涯前期，运营需要掌握的专业能力略有不同。但是越往上，我们在越发复杂的业务问题前，就需要一通百通，能够成为运营的多面手。
通用能力的提升让我们能够在负责任何运营项目的时候都能得心应手，让我们不至于手忙脚乱，属于运营从业者的基本功。数据分析能力、项目管理能力、团队管理能力、产品化思维等都属于通用能力的范畴。
我们从每个运营层级来详细分析一下。
1.P4：运营专员
一句话来解释 P4 的整体能力，即在目标明确情况下，能够在一定指导下完成目前岗位下固定的任务。P4 的同学作为运营的萌新，开始进入运营的世界，对什么都充满好奇，逐渐对某一个运营领域产生兴趣并产生一定的运营认知。
在专业能力上：
能够了解日常的运营知识，包括但不限于了解某一个运营模块中的相关运营知识和潜在逻辑，能够熟悉日常的工作流程。能够在主管的指导下，做到 80 分的项目执行。
在通用能力上：
P4 阶段一般是工作 0~1 年，月薪范围 12K 以内，年薪范围 10 万左右。
2.P5：高级运营
一句话来解释 P5 的整体能力，即能够对运营任务不打折扣的执行，并且在执行过程中持续思考，举一反三，积累经验。
P5 的同学被老板一顿鞭打之后痛定思痛，被培养成对自己的项目非常上心，艰苦钻研，能够开始对一些中型项目有100分的执行能力。并逐步锻炼出独立思考的能力。
在专业能力上：
熟练掌握某一个运营领域的运营知识，能够对该运营领域的知识熟练运用并举一反三，开始逐步脱离主管的指导，对中小型项目的执行能够做到 100 分。
在通用能力上：
P5 阶段一般是工作 1~3 年，月薪范围 12K~20K，年薪范围 18万~28 万左右。
3.P6：资深运营
一句话来解释 P6 的整体能力，即能够结合自己的运营方向，独立拆解某个运营模块任务和目标，独立思考并完成项目。
P6 的同学摊牌了，野心藏不住了。可以在整体运营框架下，逐步展露自己的想法，将它形成自己的项目，并且拿到较好的结果。
在专业能力上：
掌握并沉淀某一个运营领域的运营知识的能力，能够对该运营领域有自己独特的认知，并且能沉淀自己的思考。能够独当一面，独立面对相对复杂的运营问题并拿到较好的结果。
在通用能力上：
P6 阶段一般是工作 3~5 年，月薪范围 20K~30K，年薪范围 30万~45万左右。
4.P7：运营专家
一句话来解释 P7 的整体能力，即能够深刻理解某个运营方向上的运营原理，并可以熟练运用在本职工作上，能够激发多团队配合完成项目目标。在公司层面充分发挥个人影响力。
P7 的同学可以彻底放飞了，对行业已经有了较强的解构能力，可以根据行业特性和自身的运营知识储备，对某些领域放手规划，并带领团队/或跨部门项目团队拿到结果。
在专业能力上：
熟悉多个运营模块的运营知识，并对某一领域的运营知识专精，友谊赛的捕捉行业动态，能够形成自己的运营方法论。开始为部门的核心目标负责，根据团队需要，引进人才，搭建完整的运营团队，通过带领团队并跟多部门团队协作的形式达成部门的核心目标。
在通用能力上：
P7 阶段一般是毕业后 5~8 年，现金部分月薪范围 30K~45K，同时，大部分公司会对 P7 的同学发放期权或者股票，年薪Package范围 50万~120 万左右。
5.P8 +：高级运营专家及以上
一句话来解释 P8 的整体能力，即对一个领域的运营原理深刻理解，并熟知多个运营方向上的运营能力，能够充分把控多运营方向上的项目工作，带领多个运营团队拿到运营结果，开始在行业内有一定影响力。
P8 的同学能够结合公司发展方向，定位部门目标，进行运营项目规划，搭建完整的运营团队保障项目执行。通过不断观察产业及运营动态，捕捉行业机会，对公司/某事业部整体运营目标负责。
在专业能力上：
对多个运营细分领域的知识融会贯通，并可以捕捉其发展动态。视野开阔，不拘泥于运营知识的认知，横向了解产品、数据、技术、财务等相关知识，主导多个运营方向，洞察行业发展趋势。
在通用能力上：
P8 阶段一般工作 8年以上，现金部分月薪范围 45K~60K，其余大部分由期权或者股票组成，年薪Package范围 150万~200 万左右。
一、从实习生到P4
先讲讲大厂对运营专员（P4）的核心要求。
总结起来就两个，一个是需要有足够的执行力，一个是要足够的聪明。
很多同学就问了，那学历、专业、沟通表达能力这些都不重要么？
不重要。
想想「大厂」这个前提条件，能够被大厂选择并进入候选人环节的，这些方面的能力早就成为基础条件了，它并不是面试官来决策是否选择你的核心要素。
为什么是「执行力强」和「足够聪明」？
因为「执行力强」代表你这边人踏实肯干，对运营工作充满热情。而运营越高阶，之前在项目中的经验就越重要，所谓「一万小时定律」，在运营这个工种里面依然有效。而「足够聪明」则代表你会反思，善总结，运营工作不是一成不变的工作，在解决问题的道路上有成千上万种方法，大部分没有SOP，它需要你有逻辑的推理、找到更优的方法来解决问题。一个只会沿用别人运营经验，而不思考自己产品是否适合的运营，是何等的灾难。
了解了大厂对P4的核心要求之后，那么作为想进大厂做运营的实习生，你应该如何做呢？
1.明确规划
首先，希望你能够了解互联网到底是什么行业，确认你期望在哪个行业深耕。从互联网行业分类来看，工具、社交、内容、交易（电商类/服务类）各个行业特征各不相同，你可以从各个信息源了解不同行业的发展历史和进程。推荐CNNIC的互联网发展报告，其他信息源我不列举，相信大家应该有此搜商。
其次，建议你能够系统性的阅读基础运营相关的书籍，了解运营是一个什么性质的岗位，了解运营的分类，确定你是否喜欢以及更喜欢哪一类的运营岗位。
推荐书单：
相信等你浏览完相关信息之后，你对互联网不同的行业、运营的不同的岗位已经有了相对充分的认知，那么开始干起来吧。
2.积累经验
有一两段运营的实习经验有多重要呢？
重要到我不会关心你的学历。
我相信大部分同学在这个阶段面临的是「被选择」。所以在进大厂之间，可以考虑「能够有机会提升」的小厂，每段实习至少能够争取跟完1-2个完整的项目。可以根据以下问题来check一下你在实习期间是否能在项目中有效的学习：
如果能够在实习中，了解清楚项目的每个细节（当然，不一定能够完全做到，但请尽量做到），才能在面试当中有的放矢。
既然我们说到，大厂需要的是「执行力强」且「足够聪明」的年轻人，那么我们如何做到？
你需要在项目中尽可能多的了解项目相关的一切信息，尽管有些内容跟你的岗位要求不相关，但是了解项目80%以上的信息，是你第一时间必须要做到的事情。
在做执行的时候，请思考，目前自己做的事情是否跟最初设定的目标相关；如果相关的话，请思考，在执行过程中，是否有更好的办法可以完成当下的任务，在完成当下任务后，可以向你的leader求证你给的方案的可行性，确认自己的思考是缜密且有效的。
用80%的时间120%的完成leader安排的内容，用20%的时间跟他探讨你遇到的问题。你需要充分利用你的leader和同事，向他们请教你关于专业内容和职业发展的困惑，他们是最能发挥作用且成本最小的提升认知的途径。Don’t be shy，没人能为你的能力提升负责，只有你自己能。
最好在职场中找到两个人，一个是期望短期对齐能力的人，一个是期望长期对齐能力的人，观察他们在实际工作中遇到问题处理的方法，尝试把自己代入他们所处的环境，自己应该如何解决问题，牵引自己向他们的长处看齐，能够迅速提升你的能力。
系统性的摄入更多的知识，但是尽可能地摄入跟你当下困惑相关的知识，再利用到实践当中，变成自己的能力。把阅读和思考养成习惯，相信我，你会因此受益无穷。
以上是关于从实习生到P4的运营升级的内容，希望能给你带来启发。
二、从 P4 到 P5
1.如何定义运营P5？
我们对P5的评估标准是什么？
如果我们把P4定义为「基础执行者」的话。
P5可以叫「深度执行者」，如果口语化表达，那就是「熟手」。
如果我们用点、线、面、体来形容不同层级运营聚焦的工作的话，P4和P5都在「点」上，不过P5是更大、颜色更深的一个点。
具体的标准为：
①完整地执行过多个项目(一般不低于3个)
②对每个项目都有深度的推进和反思：
我假定你的团队领导对你的工作安排合理，指导到位。一般来讲，P4的同学在晋升P5的时候，仍然会高频的出现这样几个问题：
不会拆解自己的目标，只会按照老板的安排来做事情。
不会衡量自己的工作成果，对自己的做的事情能得到的结果一知半解。
我们掰开来看这两个问题。
2.怎么做好目标拆解？
一般来说，老板给你的目标跟你的项目强相关。
为什么目标拆解很重要？
因为往往一个目标，是我们的运营动作无法直接干预的。它无法直接受我们的运营动作影响，且不能通过数据变化直接反映我们运营动作的差异。
目标拆解是一个运营的基本技能。
通过特定的逻辑，把目标细分成我们日常运营动作可直接干预的指标，这就是目标拆解的本质。
讲到目标拆解的基本准则，不得不提到MECE原则。
MECE，是Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，中文意思是“相互独立，完全穷尽”。也就是对于一个重大的议题，能够做到不重叠、不遗漏的分类，而且能够借此有效把握问题的核心，并解决问题的方法。
这个原则跟目标拆解逻辑完全匹配。
一般来讲，目标拆解具备以下两个特征：
拆分逻辑多样性怎么理解？
举个例子。
假定你们是一个电商的运营团队，整个团队的目标是GMV，且你们和蔼可亲的老领导已经把GMV初步拆解掉了：
GMV=流量×转化率×客单价
给你的安排就是提升整体的「转化率」目标。
那么「转化率」我们如何来拆解它呢？
直接给答案：
横向拆解：
用户维度：新老客、用户群体（学生人群/非学生人群等）、用户属性(性别、年龄、地区等)
供给维度：商品品类、商品区域、象限分类
纵向拆解：
漏斗层级：首页访问-频道访问、频道访问-商品详情访问、商品访问-提交订单、提交订单-完成支付、完成支付-完成履约
讲到这里，经历过九年义务教育的你应该恍然大悟了：
拆解公式1：
转化率=新用户占比×新客转化率+老客占比×老客转化率
拆解公式2：
转化率=品类A商品流量占比×品类A商品转化率+品类B商品流量占比×品类B商品转化率+……
拆解公式3：
转化率=首页-频道转化率×频道-商品详情转化率×商品详情-提交订单转化率×提交订单-完成订单转化率×完成订单-完成履约转化率
等你一顿操作猛如虎之后，聪明如你就会发现：
新用户占比这么高，但是新用户转化也太差了吧，我可以通过给新用户定向补贴优化一下。
品类A商品的流量很高，转化率还有很大的提升空间，我可以通过优化商品供给质量来优化一下。
商品详情-提交订单转化率也太低了吧，我可以通过优化商品详情页、活动补贴来优化一下。
恭喜你，到这一步，你已经完全学会把指标拆解到自己的运营动作上了。
3.怎么做好结果量化？
运营是一个高度结果导向的工种。
作为一个运营，你要学会给老板客观、精准的呈现你的工作成果。
我了解到的无法衡量自己工作成果的同学，主要有两方面的问题：
不知道为了什么目的而做运营动作。
不知道如何表达自己的运营动作产出的结果。怎么解决这两个问题？
掰开来看。
3.1 如何找准运营的目的？
我们所有的运营动作一定是基于某一个目的出发的。所以「量化运营动作」从逻辑上来讲，就是在有一个目的之后，如何设定一个目标。
运营常用的目的有两大类。一类叫「规模」，一类叫「效率」。
往大了说。我在第一节「运营是什么」中提到，站在公司角度，运营关注的目标是：
用户总价值=用户规模×单用户价值
这个公式里面：
用户总价值代表收入规模或者利润规模。
用户规模名如其意。
单用户价值代表经营效率。
整体不会脱离「规模」和「效率」的范畴。
往小了说。
我在上文提到的公式：
GMV=流量×转化率×客单价
这个公式里面：
整体也不会脱离「规模」和「效率」的范畴。
所以我们做运营动作的目的，都可以基于「规模」和「效率」两个视角来进行展开，再对应到量化的目标上。
先明确目的。
再确认目标。
不断思考、迭代、验证。习惯自然养成。
3.2 如何衡量自己的工作成果？
大家了解OKR吗？
把OKR拆分来看，一个是Objectives（目标），一个是Key Results（关键成果）。
关于OKR的定义和用法我这里不做延展，市场上有很多资料可以学习。
我们要学习的是OKR的表达逻辑：先定性描述自己的工作带来了什么样的变化，再定量的解释这项工作在哪些数据上有具体的变化。
我举一个简单的例子。
如果注意到22年3月份国家发布的政府工作报告的同学，感受会更深刻一些。
摘录一项：
经济保持恢复发展。国内生产总值达到114万亿元，增长8.1%。全国财政收入突破20万亿元，增长10.7%。城镇新增就业1269万人，城镇调查失业率平均为5.1%。居民消费价格上涨0.9%。国际收支基本平衡。
定性的表述是：经济保持恢复发展。
定量的解释是：
所有的定量的解释都是来支撑「经济保持恢复发展」这个定性结果的。
如果没有这个定性结果，整体的数据堆砌呈现，会让人感觉抓不住重点。
所以大家可以从OKR这个维度，来学习如何解读自己的工作成果。
4.结语
以上就是大厂对运营P5的定义，以及运营P4晋升时候的通用问题。
一般来说，速度快的话，运营从P4晋升到P5一年即可达成。
10000小时定律在运营工种上同样有效。
坚持有深度的思考、执行、复盘。
意义自然浮现。
三、从 P5 到 P6
P6 跟 P5 的核心差异是什么？
如上文所说，P6 是运营的一个重要里程碑，P6 要开始部分脱离具体的执行，能够在某一运营方向上自驱的规划项目并且拿到结果。
所以 P6 跟 P5 最大的差别是要拥有相对完整的项目规划能力。
这也是很多 P5 的同学在晋升的时候最大的问题，我们会发现很多 P5 的同学在呈现晋升内容的时候，更多聚焦在解决老板安排的具体任务和具体问题上，而对运营项目规划一概不提，导致最终晋升的失败。
那么如何规划一个运营项目？
策略大师理查德·鲁梅尔特在他的《好战略，坏战略》中提出好策略必须具备的三个核心要素，即：
所以运营项目规划的本质是，找到运营团队解决的本质问题，根据问题和内外部条件设计一个可行的解决方案，将项目拆解为可持续、可执行的项目节奏，并推动项目上线、迭代，拿到好的项目结果。
举个例子。
1.找到问题的本质
李四是某外卖 APP 平台的用户增长团队的同学，职级 P5，目前负责MGM（Member Get Member，用户裂变） 渠道的新增支付用户的规模，接手了一段时间 MGM 项目后，李四发现活动发起者带来的新用户，访问 APP 后的首单转化率效率有明显的问题，仅有 10%，跟大盘的 30%访问-交易转化率差异非常大。
李四尝试通过圈定一部分MGM 带来的新用户，通过APP首页弹窗形式，提示用户新用户优惠券即将过期，触达用户，做了一个简单的 AB 测试。
实验名称：MGM 首单用户交易效率提升实验
核心假设：目前 MGM 带来的新用户首单转化率较低，通过首页弹窗引导提示用户，可以提升新用户的首单转化率。
假设成立：实验组首单转化率有显著提升，则假设成立。
实验内容：对用户进行随机5：5分组。
实验组：通过弹窗提示触达用户；
对照组：不干预用户。
测试一段时间后，发现实验组的 MGM 新用户首单转化率较对照组提升 50%，说明实验假设是完全成立的。他先以实验数据说服产品经理推进 MGM 项目整体链路的优化，同时，他根据平时老板对团队内强调的部门目标（APP 日均交易规模），想到可能不止 MGM 渠道的首单转化率差，推动数据分析团队给到数据后，果然发现 APP整体的首单转化率都处于比较低的状态。李四通过现有数据推算，如果将现有整体的首单转化率提升 50%以上，APP 的日均新支付用户规模同样会提升50%以上，完全超过自身目前负责的 MGM 项目的日均新用户量级。
李四觉得这是一个很好的机会。
一旦到了临近 P6 的职级，我们就不能仅仅看着分配给自己的任务的目标达成了，我们要把尝试把自己拔高到老板的视角上，来通览全局，根据自己在一线的经验，为老板找到完成部门目标的更好的机会，尝试验证它，得到项目规划的数据和逻辑支撑依据。
不要总是陷入耕好自己一亩三分地的陷阱。
尝试突破自己的边界，除了埋头耕地，也要抬头望天。
在职场上的晋升法则，永远都是不断超越老板的预期。
2.设计一个解决方案
李四拿到首单转化率的实验数据和数据分析给到的数据之后，开始着手设计方案。
项目名称：APP 首单转化率提升项目
项目背景：
我们在MGM 项目漏斗链路转化优化的过程中，发现通过 MGM 来到 APP 访问的用户，首单转化率仅为 10%。
在此期间，我们做了一个引导实验，即当用户访问 APP 时，通过一定的方式（弹窗）提示用户 APP 的新用户优惠，可以将首单转化率提升 50%。（呈现实验数据表格）
我们跟数据分析团队沟通，探查了所有渠道的首单转化率，发现整体的首单转化率仅为 x，数据表现如下。（呈现探查数据表格）
在内部挖掘这种现象后，我们完成的竞品分析，竞品对于 APP 新用户的引导策略如下。（呈现竞品分析结果）
因此，我们认为通过对 APP 新用户进行引导干预的形式，能够有助于提升新用户的首单转化率。
项目目标：在方案上线后，预计可以将新用户首单转化率从 x提升至 y，最终让新支付用户规模提升 n 人，占整体新支付用户目标的 m%。测算逻辑为：（呈现测算逻辑）
项目方案：根据MVP 的项目推进原则，建议先上线策略，再逐步优化。
我们认为新用户首单转化项目可以分为 3 个阶段：
初期：以效果提升为主，先上线统一策略，千人一面，所有渠道来的新用户给到同意的引导转化策略。（呈现初期策略具体内容，包含承接样式 Demo，用户权益、引导文案等核心内容）
中期：以渠道承接为主，根据渠道优先级，不同的渠道设定不同的转化承接策略。
后期：以能力复用为主，验证新用户引导可行后，尝试针对流失召回用户进行留存转化引导。
好的解决方案需要有什么要素？
要有清晰的项目背景。
我们要清晰明了地传达我们对于这个项目现状的了解（包括但不限于宏观趋势、政策，内部现状、数据，竞品解决方案、数据等），以及我们对于这个项目的底层思考逻辑。
要有明确的项目目标。
要明确指出我们对于项目的预期，要清晰的表明我们项目提升的目标、成本和 ROI。值得一提的是，在内部汇报项目方案时，一定要认识到自己的核心汇报对象，谁来决策这个项目是否可以成功立项，你就应该在方案中更多突出这个人核心关注的内容。比如老板核心关注的是项目能够给大盘目标带来多少增量规模、需要花多少预算，投入产出如何，那么这些内容需要核心呈现。
要有细致的项目策略。
我们一定不要把一个项目当成是一个阶段的事情，一定要了解到，越复杂的项目，越需要我们把握好节奏。假如我们一开始就清晰的规划了项目终局的状态，很好，但不必要，因为我们不可能推动一个巨多逻辑的产品一起上线，这不是互联网行业倡导的做事方式。我们可以将项目拆分节奏，把第一阶段的事情规划清楚就已经足够，很多项目都是渐进明晰，如果中途有一些大的变化，项目开展前就把后期项目细节规划清楚，反而是对精力的浪费。
3.协调一致的行动
李四在设计完项目方案之后，需要进一步完善其执行流程。
项目所需资源：人力投入：运营/设计/产品/研发等项目成员清单营销投入：分时间段的营销总预算及单用户成本等详细财务数据其他投入：营销资源位、项目激励等
项目风险及应对方案：
项目风险：结合项目的实际情况，提前暴露项目风险。
应对方案：当项目风险出现时的应对方案，管理老板的预期，如遇风险可能需要协调资额外源投入。
项目执行时间表：
根据项目里程碑，设定项目执行时间表。
例：
项目协作机制：包括但不限于：周期性会议机制、项目风险上升决策机制、项目时间表进度管理、项目文档协作等。
任何项目，如果没有完善的项目执行机制，都会导致项目最终的落地实施效果有偏差的风险，让项目走进无可挽回的深渊。
执行细节就不赘述了，相信到了P5 级别的同学已经有很好的基础了。
我们在后面项目管理能力的章节中，会再展开详细说明。
四、从 P6 到 P7
P7 在一家互联网大厂中，已经属于核心的一线骨干了，有些 P7 已经开始带团队，背部门指标了。
P7 跟 P6 的核心差别是什么？
1.搭建「运营体系」的能力。
这句话听起来很像互联网黑话，但是好像没法在我们的语言体系内找到一个更精准的词来描述了。
什么是运营体系？通过一系列方法和手段，解决一个抽象但极其复杂的运营问题，就叫运营体系。
举个例子。
老板找刚跟晋升 P7 的李四同学谈话，说，你以后就负责我们 APP 的用户规模提升的工作吧。
李四说，好的。
李四回到工位上就开始琢磨。
对我们 APP来说，如何量化我们拉新工作的产出？李四在文档中打下几个字：APP 的用户规模如何量化？对于外卖 APP 来说，可以用APP DAU 来量化，APP日均交易用户作为辅助参考指标。
如何拆解呢？
李四继续写道：
APP DAU=MAU✖️月均访问天数/30=（新用户 MAU+上月新用户留存 MAU+上月老用户留存 MAU）✖️月均访问天数/30=（新用户 MAU+上月新用户MAU✖️新用户次月留存率+上月老用户 MAU✖️老用户次月留存率）✖️月均访问天数/30
根据目前我们 APP 的现状，能干预的指标只有新用户 MAU、新用户次月留存和老用户次月留存。
对应的项目布局为：
P6 解决的是线的问题，而 P7 解决的更多是面的问题。
2.运营团队的管理能力
当我们在管理团队的时候，我们本质上是在做什么？是在对团队能力做功。
团队能力=人的流动×人的能力×组织效率
人的流动：
人的能力：
组织效率：
搞清楚团队管理的本质，也就不会在团队管理中丧失目标。
民营企业的规模，实际上不适合过大的。小到3-5个人，大到300-500人，大概就是民营企业的合适人数。
50人以上的企业，实际上已经是“大民企”了。民企老板想把50个员工的饭碗撑上8-10年，那也是非常难的。不要觉得这是容易事。
大多数的50人以上的民企，都在成立之后的5-10年间解散了。有50人的规模还能撑到10年以上的老板，都是优秀老板。
张三丰开创武当派时才收了7个徒弟[捂脸]，50个人已经是武当派的7倍了。
一个人的吃喝一天50块绰绰有余，但你只要有1个员工，你给人发1500的月薪，鬼都不跟着你干[捂脸]
所以，50人的公司光月薪都得25万，一年光工资都得300万，相当于一线城市的一套房!
这么多钱老板都能搞来，这还不够厉害的?
看人数你觉得公司不大，但一算钱数实际上需要的现金流巨大!往哪里找这么多订单去?这都是老板要发愁的问题。
所以，300-500人的规模，对于自己承担市场风险的民企来说，已经规模真不小了。人数再多了之后，就真容易步子太大扯到蛋了……
人数扩张……开支增加……订单波动……资金链紧张……裁员……稀里哗啦……
很多民企都是这么倒的，所以单个民企的人数真不能太多了。太多了之后，很容易hold不住盘子。
运营流程是企业日常运营中必不可少的重要环节，它不仅能够保证企业良好的运营环境和效率，更能为企业提供更好的发展空间。一个企业运营流程通常包括规划、执行、检查、反馈四个环节。
规划环节是运营流程中最关键的一部分，这一环节主要是确定企业的运营目标，制定运营的计划和方案，确定运营中的责任人，决定运营中的资源配置。如果规划环节出现缺失或不合理，企业运营就会受到影响。
执行环节是指在规划环节制定的计划和方案中，具体的实现运营的过程，这里的重点是确保实施的过程顺利进行，各项责任的落实，资源的利用，确保每一步都能够有效高效地完成。
检查环节是指在运营流程实施的过程中，要经常对其运行的情况进行检查，检查运营中责任人的落实情况，资源的利用情况，以及运营的效率等，及时发现问题，及时调整和修正，确保运营能够按照计划顺利实施。
反馈环节是指在运营结束后，要对实施过程中的责任人、资源、时间、费用等情况进行详细的反馈，以确保下一次运营能够更加高效地实施，并为企业提供更多的发展机会。
总之，企业的运营流程是一个十分重要的环节，每个环节都是关键的，如果其中任何一个环节出现问题，都可能影响企业的整体运营状态和效率，因此，应当充分重视运营流程的设计和实施。