一个人能不能做领导,这一点很重要

什么是真正的“强将手下无弱兵”?本周和你一起探讨。

工作中,经常有这样一种现象:

很多业务能力强的人,反而当不好领导。

一个人能不能做领导,这一点很重要

一个人能不能做领导,这一点很重要

比如,一个优秀员工,被提拔上来后,他带团队做出的业绩,还不如之前他一个人好。

为什么?

不是因为别的,就是因为他业务能力太强,所以只会做自己擅长的事,冲在前面。

他一个人拿了80%的业绩,但是团队整体的业务盘却越来越小,下属的能力也越来越弱。

他还是员工的思维,只会做业务,甚至跟下属抢业务。这样的人,不是一个合格的领导者。

因为,判断一个人能不能做领导,下面这一点很重要:

能不能培养出人才,让下属比自己更优秀。

为何强将手下有“弱兵”?

《孙子兵法》有句话:“吏强卒弱,曰陷”。

意思是说,领导者很有能力,但下属却很弱,这时领导者不得不亲自承担大量的具体工作,被“陷”住而不得抽身,无暇顾及全局。

这种状态就叫做“强将手下有弱兵”。

事实上,这种情形在管理工作中特别常见,他们的典型代表,就是保姆型管理者。

他们自己能力很强,总是害怕员工犯错,每次都跟员工抢活干。

他们担心下属做事只有70分,自己做起来有100分。所以为了100分,只能自己做。

反正,员工一有问题,他就自己上,每天陷在各种鸡零狗碎的小事中,不能自拔。

这样的领导,分不清权责角色,缺乏边界感 ,越俎代庖,干了下属该干的事。

结果是,瞎操心却得不到好的结果,也无暇思考、处理重要的事,最后逐渐沦为平庸。

为什么会出现“强将弱兵”的情况?通常有4个原因:

1.领导对团队不信任

很多的领导,总觉得天底下自己最厉害,别人都不行。

因此,他无法信任团队,觉得下属这也不行,那也不行,所以就喜欢事必躬亲,到处插手。

但是,一个孩子,你始终牵着他,不让他独立行走,他以后肯定不会走路,更不会跑步。

带团队更是如此,领导不懂得放手,下属永远不会成长。

2.领导害怕被超越

有些领导没有胸怀,不敢培养下属,因为他害怕教会徒弟,饿死师傅。

他害怕别人超过他,所以就会找不如他的人。

他满足于对下属全方位的掌控感,团队弱,就衬托出他很强,显得他有价值。

有句话说得好,越弱的人,越喜欢逞强,越喜欢打压下属。

最终,他成了团队的天花板,下面的人能力一个比一个差,人效越来越低。

3.领导目光短浅,急功近利

培养人,是有周期的,既要花时间,又要花钱。

所以,很多领导为了眼前的利益,就顾不上长期的培养和辅导了。

这是非常短视的。从长期价值来讲,培养下属,是企业风险最小、收益最大的战略性投资。

以上这三点,就是强将带不出强兵的原因。

如何带出强兵?

作为领导者,你个人的强大不算什么,一群人的强大才是真的强大。

你要有胆量、气量和能量,三者缺一不可,才能带出强兵。

1.胆量

兵是练出来的,只有在战场上才能练出强兵。

所以,你要有胆量,要敢于并且善于授权下属,让他们在听得见炮火的地方成长。

授权,不是简单一句“这件事交给你”就完了。在授权前,你要想清楚两个问题:

第一个,什么事情可以授权。

授权他人的事情,有个参考标准,就是你不参加,也不会对事情或项目造成重大影响。

第二个,给什么人授权。

主要看两点:

一是看他会不会做。所谓会不会做,就是他有经验且拿到了结果,如果满足这个条件,你就大胆授权给他。

这是授权给这个人、而不是其他人的客观前提。

二是他愿不愿意做。如果人家会做,但是不愿意做,你也是没办法拿到想要的结果的。

意愿度,是授权给这个人的主观前提。

愿意做、有兴趣,他才会持续自驱,遇到问题就会想尽办法克服。

犯错,是下属成长的成本。你只有大胆放权,让那些有能力,且愿意做的人,去试错,去担责,他才有机会成长起来,也才会反过来帮助到你。

2.气量

你要有气量,愿意去栽培人,培养对方成才,不要害怕对方会取代自己,也不要担心培养了对方,他却离开了。

要栽培人,你得本着负责任的心态,帮助员工成长,让员工通过自己的努力,取得成绩。

第一,帮助员工拿到结果。

员工的绩效目标设定后,你要追踪他的过程;如果他的意愿不够,你要调整他的状态;他的能力不够,你要进行辅导,教给他方法。

第二,帮助员工成长。

既要教他做事的标准和方法,也要教他做人的标准和方法,让他成为更好的人。

当员工得到成长时,也就能创造更大的价值。

而你,也因为员工的成长、甚至超过自己,而收获价值,赢得上级的认可。

这就是真正的有气量去栽培人。

在《一线管理者实战指南》中,Cherry老师就讲到,做教练辅导的时候,有一个16字方针:我做你看、我说你听、你做我看、你说我听。

具体怎么做,这里就不再赘述了,这个方法是非常有效的,重复两三次,你就带出来了。

3.能量

能量,就像汽车的燃料,燃料充足,开车才能走得远。

带队伍也是一样,如果缺少了能量激励,再强大的队伍,也会逐渐失去动力。

如何为队伍持续不断注入能量?有两点。

①注入使命感

美国心理学家赫茨伯格提出了一个双因素理论:

要想带出一个好团队,不能仅仅靠保健因素,还要依赖激励因素,使下属对工作产生正面的情感。

保健因素,就是工资福利待遇,而激励因素则是工作中的成就感和意义感。

因此,除了把钱给到位外,一定要让下属认清楚工作的价值。

你可以通过用户、客户的反馈,告诉下属他的工作给别人提供了什么帮助,解决了他们什么样的困难。

当他认识到工作的价值,就能产生成就感,形成正向的循环。

②给予安全感

安全感来自于开放的、透明的、公平公正的工作环境。

你能不能做到赏罚分明,不让雷锋吃亏,对得起好的人,对不起不好的人?

能不能做到程序公平,按规则办事,而不是按潜规则办事,甚至按个人喜好办事?

作为领导,你要有能量,要像太阳一样,照亮自己,也照亮别人。

总结一下,有句话叫做“强将手下无弱兵”,所谓强将不是自身有多强,而是善于带出强兵。如何带出强兵?你要有胆量,敢于授权;要有气量,愿意栽培下属;还要有能量,给队伍注入使命感,给予安全感。

来源:创业酵母

一个人能不能做领导,这一点很重要》有一个想法

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