产品化指的是将一系列人为的动作路径或常规需求转变成标准化、模式化的实现路径。如何梳理一个产品化的需求?具体执行流程是什么?
有人说运营就是打杂的工种，这句话我认同一半，从实际的操作过程来说，运营的工作比较琐碎甚至有很多重复，但运营的价值恰恰在于将繁杂的工作逐渐形成可迭代可复用的机制和体系，并通过与产品、技术等部门的协作输出运营价值，落地运营产品。
一、产品化的基础和条件
产品化指的是将一系列人为的动作路径或常规需求转变成标准化、模式化的实现路径。比如我们会做每个内容的排期表，需要在这个表中注明这个内容什么时候上线、几点上线、更新规律、会员权益等等(图1)，但是如果每一个剧都做这么一个表的话管理效率是很低的，因为我除了自己记忆之外没有什么路径可以让我知道所有内容的更新节奏，那么我们就可以去梳理这样一个产品化的需求：
所有项目的排期表和每个项目排期表都可查
会员排期和非会员排期做区分，不同内容项目之间做区分
可以按每日的更新时间排序，也可以按优先级排序(在录入时填写优先级的维度，比如预期效果、转化率、实际效果等)
这样我们可以做出一个排期表的框架(图2)，这就完成了一个产品化的流程。当然，这个例子是非常简单和初级的产品化过程，之后还可能会增加产品需求的承载，比如上线提醒、甚至直接连通资源分配还有操作权限设置等，这会让产品更加丰富和可用。
1. 规律性：能够产品化的流程和结果，通常具有一定的规律性，我们要做的就是在核心逻辑中梳理出有效的需求框架。
比如资源运营人在更新坑位这样一个简单的动作，核心逻辑就是：该内容项目的运营人员(以下简称“内容PM”)那里得到物料→按要求更新物料→预览前台效果→发布→再次检查前台效果→上A后台看数据效果;
那么我们是否可以梳理一个有规律的需求框架：
①内容PM的物料都要给到资源运营人(这是一个对接收口的工作);
②资源运营人在决定上物料时需要考虑效果，这个效果包含前台显示效果和转化效果，显示效果可通过预览和再查确认，转化效果可通过A后台看到;
③资源运营人针对多项目不同的更新时间和重要性程度需进行排期。
那么我们就可以梳理一个理想化的产品流程出来：
①内容PM的物料上传至库，每个内容标识为节目;
②资源运营人通过A后台的效果对各个内容项目的资源位进行排期，确认后录入系统B;
③系统B根据资源排期表自动调取对应节目最新的物料，资源运营人可通过预览和再查完成整个流程。
这样就可以避免物料太多需要资源运营人花费更多的时间去整理物料，降低资源运营人和多个内容PM的沟通成本，并且可以节约物料更新的时间，有效降低出错率。
2. 可实现性：
产品化必须要考虑可实现性。通过上面的例子我们可以看到，产品化就是对路径的拆解和对具有共性路径的提炼，但如果拆解过细、考虑的可能性过多，反而会影响产品化的效果。产品化过程是一个持续的演进，开始时我们只需实现最核心的、最优先的功能，而后不断去补充新的产品功能即可。
3. 实现路径最短：
在选择产品化时，我们需要提炼最短的实现路径;产品化的最终目的是让结果更好、流程更高效，如果因为产品化拆解而需要更多持续的人力卷入就与产品化的初衷背道而驰了。
二、流程产品化
流程产品化的目的就是提高流程效率。流程产品化就是将流程做成标准化的操作规范，减少多方对接的成本和摩擦，降低浪费在流程上的无效人力，尤其是对于多个对接人的收口人，如果没有统一的规范和规则会使收口人耗费过多人力在双方的沟通上。
举个简单的例子，比如在一周的某几天里需要选一个时间约大家开一个2小时的会，如果每个人都在群里讨论就会让情况变得很复杂，这时我们就需要梳理可能产生差异化的维度有：周几/2小时完整时间段，收口人小a需要大家这样回复时间：周一+上午10：00~12：00，最后选择大家时间都方便的时间段，如果有特殊情况再进行微调。
产品流程化的步骤是这样的：
1. 找出流程的底层逻辑：我们可以对这个流程的上下游流转过程进行梳理，一般可以通过几个问题来搞清楚流程的本质：
what——这个流程是什么?
who——谁来参与到这个流程中?他们分别是什么角色/有什么权限?
how——怎么实现这个流程?参与者分别需要承担哪些任务?
这一步的沉淀往往是一个具有逻辑的流程图。
2. 找出规律性的环节，制定最简标准：这时我们需要细化到每一个行动模块里面，一般可以通过几个问题来找出标准的维度：
共性——哪些行为路径具有共性?把共性提炼出来形成规则范本
异性——有哪些差异化的维度会影响行为路径?(比如开会时间的例子，周几和2小时时间段会同时影响开会时间选择这个行为路径，那么就需要提出两个维度)把差异化维度提炼出来形成规则变量指标，并把这些变量指标结果化(比如周几和2小时时间段这两个变量指标，最终的结果化就是选定多数人方便的时间)
这一步的沉淀往往是一个较为完整的简易规则。
3. 落地产品 优化迭代：
当规则梳理好之后，我们可以寻找一些技术上的支持，把最核心的流程落地为一个产品，当然走到这一步要有强业务需求，这个产品不是非得是一个复杂的后台产品，任何一个可以实现的工具都可以是产品化落地的结果，比如一段Excel的VBA代码、一个网页或者一个后台产品的功能;另外，流程的产品化是一个不断完善的结果，尤其是应对多种复杂情况，我们应该多倾听各业务方的反馈，优化和完善流程的产品化。
三、结果产品化
结果产品化的目的就是提高结果效能。结果产品化就是将流程做成可复用的模式，减少运营中的资源浪费，降低无效运营，比如，我们在做男性向剧集的推广的时候，在已经明确核心用户是男性的情况下，发现集中的宣推重点是动作戏的效果更好，心理戏和感情戏的宣推效果比较一般，那我们在对核心用户进行强运营的时候就要更倾向于热血、激战的看点，之后类似的对标内容也可以套用这样的模式以减少资源浪费。
结果产品化的步骤往往是这样的：
1. 根据任务目的制定行动策略：这个很像项目计划书，包含目的、现实差距、实现路径、阶段性目标、对接人和职责、备则方案等
2. 沉淀规律，寻找最优解：这个过程主要是通过规律的沉淀形成动态模型，从而稳定地输出结果，当然前提条件是有系统且较为完善的数据监测系统。
比如：
A.同样资源在同一个位置把售卖明星定制季卡和明星PK放在一起的时候可以提升该渠道售卖3%~5%的销售额，波动因素为明星影响力(用户愿不愿意为爱豆打call，有多少用户愿意为爱豆打call)
B.给免费用户开6分钟试看的情况下，日本年轻偶像型剧集的免费用户流入会增加10%，这10%的流量增长可带动2%~5%的销售额，波动因素为内容质量和明星影响力(免费用户还愿不愿意为了明星或者剧情充值)
那么我们就知道，如果我们的目标是提升某日本年轻偶像型剧集5%的销售额，我们就可以组合使用A、B和其他提升手段来达成。
假如最后结果A没有实现基准值3%的销售额提升，那么我们就要反思为什么没有，是因为粉丝人数少吗(可以参考和观测微博粉丝数)，还是因为粉丝年龄层比较大对打call消费不是很感冒(可以观测粉丝的人口统计学特征)，还是我们设置的优惠力度不够用户觉得买了还是亏的(可以参考其他场景的售卖效能，如果结果都比较差需要反思售卖策略的问题)
所以我们就可以提炼出来，A的先验条件有三个指标：粉丝人数、粉丝消费意识、售卖策略合理性，然后把这三个指标的影响情况列入我们的结果影响模型中。
3. 落地产品 优化迭代：这步同二、3，在此不再赘述
产品化是运营的终极命题之一，运营的智慧永远不应该停留在处理重复且简单的事情上，而应该是如何让这些重复且简单的高效运转、花费更少的人力和取得更好的结果。
